Експертни техники

Румен Гюров

(изтегляне)

Не се доверявай единствено

на своето прозрение,

защото най-лесно човек

себе си заблуждава.

– Пирке Авот: 4:18

Встъпление

Експертните техники за анализ могат да бъдат представени накратко, като разгледаме следното...

Съдържание

• Същност на експертните техники.
• Индивидуални експертни техники: беседа и интервю; същност и разлика между беседата и интервюто; обикновена и фокус анкета; същност и разлика между обикновената и фокус анкетата.
• Колективни експертни техники: метод „Делфи“ и метод „Мозъчна атака“.
• Ролеви експертни техники: „Адвокат на дявола“, „Анализ на червения отбор“ и „Анализ на А срещу Б отбор“.
• Насочващи експертни техники: „Анализ на недопустимата разруха“, „Анализ на неочакваните алтернативи“ и „Анализ „Какво..., ако...?“.
• Основен въпрос при анализа на риска и сигурността.
• Препоръчителни източници: Гавин Оксбърг, Тронд Майкълбърст и Тим Грант, 2010; ЦРУ, 2009; Йън Майлс, Майкъл Кийнън и Яри Кайво-Оя, 2003; Юрий Търкаланов, 2003.

За целите на настоящата разработка обособяваме няколко групи експертни техники въз основа начина на прилагане, предварителното определяне на изходната позиция и крайната цел на анализа. Според начина на прилагане имаме индивидуални и колективни експертни техники, съобразно изходната позиция – ролеви, а с оглед крайната цел – насочващи експертни техники.

Направените разграничения са ни необходими, за да подредим знанията си и за да приложим последователно своите умения, когато работим в екип за анализ и оценка на риска и сигурността.

Същност на експертните техники

Експертните техники се основават на интуитивно-логическите разсъждения на експерти, които ползват наличната информация, придобитите знания и опит (Търкаланов 2003: 102) за извършване на необходимия анализ. [1] За да уточним, трябва да кажем, че:

Експертните техники са форма на пряко или непряко общуване между специалисти в различни области и служат за организиране на индивидуално или колективно проучване на даден предмет.

Експертните техники ни помагат да извлечем най-доброто от различни гледни точки, когато търсим решение на някакъв проблем. Предназначени са да ни предпазят от субективни грешки. Всъщност, това е предназначението на всички методи, но за разлика от останалите, при експертните техники ефектът се постига чрез общуване, независимо дали става дума за прочит на научен труд или друго проучване, провеждане на допитване, обсъждане със специалисти и пр. Прочетеният научен труд е равностоен на проведен разговор с неговия автор, който може да е живял преди столетия; допитването може да е направено току-що в оживен разговор на улицата; обсъждането може да се е състояло неотдавна, по време на интересен семинар,... но във всички случаи това ни е помогнало и ни помага да разберем случващото се днес!

Можем да ги използваме комбинирано, по начин, който сметнем за удобен и целесъобразен, при това заедно с всички останали известни ни аналитични методи. 

Индивидуални техники

Индивидуалните техники се прилагат самостоятелно от един експерт и се разделят основно на: беседи, интервюта, обикновени и фокус анкети. Използваме ги главно за събиране на данни. Когато провеждаме беседа, интервю или анкета, е препоръчително да спазваме няколко общи правила:

1. Предварително подготвяме темите и въпросите, които ни интересуват.
2. Определяме критерии за подбор на нашите събеседници и анкетирани.
3. Преценяваме доколко открито можем да обсъдим интересуващите ни теми и въпроси и дали основната цел на нашата беседа, интервю или анкета е необходимо да остане скрита, за да получим обективни отговори.
4. Поставяме си конкретна SMART цел (може и повече от една, но не много), търсим конкретен отговор на основния въпрос, който ни интересува.

При подготовка и провеждане на беседа, интервю или анкета поставяме акцент на подреждането и формулировката на въпросите, които задаваме, как ги задаваме и какво очакваме от техните отговори. Едновременно с това трябва да обърнем специално внимание на своето поведение, комуникативни умения, способност да преценяваме личностните характеристики на събеседници и анкетирани, както и да спазваме общоприетите норми на общуване.

Беседа и интервю. Каква е основната разлика между беседа и интервю? При беседа водим разговор „на тъмно“, като скриваме истинските си мотиви, обикновено не задаваме преки въпроси, за да получим интересуващия ни отговор, а вмъкваме в разговора повече ключови думи, т.нар. „ехо“ и „спусъци“. При интервю задаваме открито своите въпроси, но можем или да бъдем искрени в заявените си мотиви (цели) на провежданото интервю, или да представим други мотиви (цели), за да постигнем повече обективност. В житейска ситуация винаги ни се налага да прилагаме двата подхода комбинирано, в крехък баланс между скритите и открито заявените ни намерения.

Въпросите обикновено се разделят на два вида – отворени и затворени, но дефинициите какво представляват единият и другият вид варират. Нещо повече, видовете въпроси се умножават в зависимост от гледната точка на изследователите! (Oxburgh, Myklebust, Grant 2010: 49-53).

В своя статия от 2010 г. Гавин Оксбърг, Тронд Майкълбърст и Тим Грант обобщават натрупан опит при провеждане на разпит в полицията, т.нар.„полицейско интервю“. Авторите препоръчват въпросите да бъдат предимно „отворени“, т.е. такива, които дават на събеседника свобода да сподели онова, което иска. Отворените въпроси обикновено съдържат „кой“, „какво“, „къде“, „кога“, „как“ и „защо“. Можем да зададем въпросите си и като молба от типа „Кажи ми...“, „Обясни ми...“ или „Опиши ми...“. Когато искаме да зададем не толкова открити въпроси, можем да повторим последната реплика на нашия събеседник – т.нар. „ехо“, с което го подтикваме да продължи своя разказ. Задължително трябва да избягваме „подвеждащи“ въпроси – тези, които предполагат, внушават определен отговор, „множествени“ въпроси – тези, които съдържат повече от един въпрос във формулировката си, както и „принуждаващи“ (forced-choice) въпроси, с които да принуждаваме събеседника да направи някакъв избор, да се съгласи с наше мнение и пр. (Oxburgh, Myklebust, Grant 2010: 51-61).

Макар и не толкова препоръчвани, затворените въпроси са полезни за уточняване на детайли. Това са въпроси от типа „Какво стана, след като той те удари?“ или „Той с коя ръка държеше пистолета?“ (BHRC 2011: 1-4). Затворени са и въпросите, които изискват само отговор „Да“ или „Не“ (Oxburgh, Myklebust, Grant 2010: 50), както и въпроси, обикновено поставяни в анкетите, с няколко предварително зададени възможни отговора.

Използваме думи или изрази „спусъци“, когато в контекста на разговора направим подходяща асоциация или констатация, която потвърждава, опровергава или е неутрална към казаното. С тази наша асоциация или констатация целим или да уточним онова, което сме чули, или да накараме събеседника си да се аргументира допълнително, или просто да насочим разговора в желана от нас посока. Самите думи или изрази „спусъци“ не са въпроси.

Обикновена и фокус анкета. Каква е основната разликата между обикновена и фокус анкета? При обикновена анкета подбираме категорията и броя анкетирани лица според ситуацията и обикновено в хода на самата анкета (напр., журналистическа анкета на улицата по злободневна обществена тема). При фокус анкета извършваме подбор на 10-15 (ако преценим и повече) лица от предварително определена целева група, съобразно техния пол, възраст, професия, убеждения или друг признак.

Когато правим анкета, трябва да се съобразим с обхвата на целевата група, представителната извадка от тази група, измерването на получените данни и получаването на отговорите (De Leeuw, Hox, Dillman 2008: 4). Правим предварително проучване по интересуващия ни проблем, избираме начина на провеждане – лице в лице, по телефон, с уеб приложение и пр., съобразно достъпните ни ресурси, набелязваме и подреждаме въпросите си, изготвяме план за подготовка, провеждане и оценка на резултатите от анкетата  (срв. Diem 2002: 1-3). При формулировката на въпросите спазваме общите изисквания за провеждане на беседа или интервю. Оценката на резултатите от анкетата можем да извършим, като използваме подходяща колективна експертна техника.

Колективни техники

Колективните техники се прилагат от група или спрямо група експерти. За избягване на стереотипите в мисленето, в групата можем да включим и неспециалисти, които да дадат различна, странична и оригинална гледна точка за решаване на аналитичната задача. Прилагането на колективни експертни техники преминава няколко общи етапа: подбор на експерти съобразно спецификата на аналитичната задача, допитване до избраните експерти, обсъждане на изразените от отделните експерти оценки и обобщаване на резултатите от обсъждането (срв. Търкаланов 2003: 102-103). Най-известни колективни експертни техники са методите „Делфи“ и „Мозъчна атака“ (вж. Търкаланов 2003: 103-105).

Методът „Делфи“ представлява допитване до експерти с помощта на въпросници, анкети, таблици, скали и оценка на дадените от тях решения на аналитичната задача. Целта е максимално да бъде използвано разнообразието от знания и опит на експертите, като се избягва едностранчивостта в мисленето и заключенията. Отговорите на експертите се обработват и подреждат по важност със статистически методи. Накратко посочената експертна техника изглежда така:

1. Определяме посредник (медиатор), който предприема поредица от действия за прилагане на метода. Посредникът също трябва да е експерт с необходимата подготовка.
2. Посредникът избира група експерти с подходящи за аналитичната задача знания и опит. По правило всеки експерт знае само за своето участие в предстоящото допитване. Спазването на това правило осигурява независимост на мненията на отделните експерти един от друг по повод допитването.
3. Посредникът поставя на избраните експерти аналитичната задача, като им предоставя за попълване съответните въпросници, анкети, таблици, скали и пр.
4. Посредникът обработва със статистически методи, обобщава дадените отговори от експертите и ако е необходимо, прави уточнения, като преформулира зададените въпроси.
5. Отново под формата на въпросници, анкети, таблици, скали и пр., посредникът предоставя на експертите за оценка своето обобщение на техните отговори, подредени по важност по определени критерии в зависимост от аналитичната задача с цел отсяване на най-подходящите отговори.
6. Посредникът повтаря процедурата по отсяване в рамките на 5-6 кръга.
7. Посредникът оформя окончателно решение на аналитичната задача и може да го свери, съгласува или предостави за оценка от избраните експерти.

Начинът на прилагане на метода „Делфи“ може да бъде модифициран съобразно нашите възможности и цели. Общоприета технология за прилагането му не съществува. Специалистите в областта на анализа изразяват и други виждания за неговата същност, брой експерти, етапи на организация и изпълнение (срв. Търкаланов 2003: 104-105; Gordon 2009a: 4-10; Gordon 2009b: 3-8; Miles, Keenan, Kaivo-Oja 2003: 44-50 etc.). Приетият от нас вариант на метода изглежда едновременно изчерпателен и удобен за приложение.

Методът „Мозъчна атака“, за нас, прилича на метода „Делфи“ с тази разлика, че при „Мозъчна атака“ провеждаме дискусия на живо между избраните експерти. Всичко останало от организацията и изпълнението е почти същото. При провеждане на дискусията водещи са два принципа – пълна свобода на изказване на мнения и избягване на стереотипите в мисленето. Водещият дискусията посредник не се намесва със собствени оценки и предпочитания.

Накратко посочената експертна техника изглежда така:

1. Определяме посредник (медиатор), който предприема поредица от действия за прилагане на метода. Посредникът трябва да е експерт с необходимата подготовка.
2. Посредникът избира група 8-12 експерта с подходящи за аналитичната задача знания и опит.
3. Посредникът прави встъпление между 15-20 минути, по време на което поставя на експертите аналитичната задача и ги информира за правилата на обсъждане – пълна свобода на мненията и избягване на стереотипите в мисленето.
4. Експертите обсъждат своите идеи, подреждат ги по важност по определени от тях критерии и избират помежду си група от 5-6 човека със задача да оценят изказаните идеи и да уточнят зададените въпроси.
5. Експертите за оценка (от избраната група) обсъждат отново изказаните идеи, избират най-подходящите сред тях и ги подреждат по важност съобразно тяхната оригиналност и реалистичност.
6. Експертите за оценка на идеите, при необходимост, могат да повторят обсъждането в няколко кръга.
7. Експертите за оценка оформят окончателно решение на аналитичната задача.

Както при „Делфи“, така и при метода „Мозъчна атака“ няма общоприета технология за прилагане. Той също може да бъде модифициран съобразно нашите възможности и цели. Налице са и други виждания за неговата същност, брой експерти, етапи на организация и изпълнение (вж./срв. Търкаланов 2003: 103-104; Георгиев 2015: 301-306; Miles, Keenan, Kaivo-Oja 2003: 83-85; CIA 2009: 27-29). Приетият от нас вариант изглежда едновременно изчерпателен и удобен за приложение.

Ролеви техники

За нас ролеви са онези експертни техники, при които експертите играят целенасочено определена роля, заемат предварително избрана позиция, обикновено в колективна дискусия за намиране на решение на поставена аналитична задача. При ролевите техники участваме в състезание между аргументи и контрааргументи. Приемаме, че ролеви техники са: „Адвокат на дявола“, „Анализ на А срещу Б отбор“ и „Анализ на червения отбор“.

„Адвокат на дявола“ е експертна техника, при която целенасочено оспорваме утвърдена гледна точка и създаваме алтернативно обяснение на случващото се. Предизвикваме общоприети мнения, анализираме и подреждаме по важност алтернативни хипотези: изброяваме ключовите допускания, които аргументират дадена преобладаваща оценка; подбираме част от тези допускания, които изглеждат уязвими; преглеждаме информацията, послужила за тези допускания; определяме доказателствата за различни от досега направените изводи; представяме нашите допускания в група от експерти; разглеждаме възможността за цялостна преоценка, като изрично посочваме, че прилагаме „Адвокат на дявола“ (CIA 2009: 17-18; срв. Георгиев 2015: 293-295). Внимателният прочит на техниката ни дава основания тя да бъде прилагана както индивидуално, така и групово.

„Анализ на А срещу Б отбор“ е колективна експертна техника, при която имаме две групи експерти с утвърдени, но различни гледни точки за един и същ проблем. Двата екипа отстояват своите оценки, като: развиват аргументите си; ревизират информацията, която им служи за основание на издигнатите хипотези; посочват липсващата информация; представят своите заключения. Следва дискусия помежду им, при която всеки екип оспорва гледната точка на другия, при което можем да изберем „независимо жури“ за оценка на резултата от дискусията (CIA 2009: 19-21; срв. Георгиев 2015: 295-297).

„Анализ на червения отбор“ е експертна техника, която може да се прилага самостоятелно от един експерт или група експерти. „Поставяме се в обувките“ на нашия противник, съперник, конкурент, като се опитваме да предвидим онези негови действия, поведение, стратегия, които застрашават сигурността и пораждат риск. Когато прилагаме техниката, трябва да избягваме т.нар. „огледално отражение“, при което приписваме свои представи, оценки, цели и намерения на този, когото проучваме (срв. CIA 2009: 31-33; срв. Георгиев 2015: 308-310).

Насочващи техники

За нас насочващи са онези техники, чрез които експертите анализират посоката на развитие на конкретна ситуация. При насочващите техники оценяваме вероятността от определен изход на анализираната (критична) ситуация. Приемаме, че насочващи техники са: „Анализ на недопустимата разруха“, „Анализ на бъдещите алтернативи“ и „Анализ „Какво..., ако?“.

„Анализ на невероятната разруха“ [2] е експертна техника, при която предварително допускаме, че е налице събитие с най-малка вероятност да се случи и с възможно най-висока степен на влияние върху нас (вж. CIA 2009: 22-23). За нас експертната техника може да се прилага както индивидуално, така и групово.

„Анализ на бъдещите алтернативи“ [3] е експертна техника, при която можем да прилагаме заедно или поотделно „анализ по две оси“, „анализ по сценарии“, както и други експертни техники и структуриращи методи. Анализът на бъдещите алтернативи се прилага специално спрямо (критична) ситуация, която е с висока степен на сложност и неопределеност. Акцентът в анализа е върху алтернативите на очакваното развитие (вж. CIA 2009: 34-36).

„Анализ „Какво..., ако...?“ е експертна техника, при която си представяме случващо се събитие и неговото положително или/и отрицателно влияние (CIA 2009: 24-25). Може да бъде прилагана индивидуално или групово, в съчетание с други методи и техники, по начин, който сметнем за удобен и целесъобразен. 

Всъщност въпросът „Какво..., ако...?“, поставян в основата или обособен като отделен вид анализ, е задължителен за всеки анализ въпрос. В разгърнат вид той звучи така: „Какво би станало, ако нещо се случи или не се случи?“ Защото целта на анализа (на риска и сигурността) не е да отгатнем бъдещо събитие или загуба, а да начертаем стратегията си за справяне с влиянието на евентуално събитие и/или с вероятна несигурност.

Обобщение

Какъв е смисълът на краткото ни пътуване в света на експертните техники? 

Направеният избор на техники, синтезът на най-същественото от тях  и извършената систематизация ни разкриват следното:

1. От получаване на данните до окончателния анализ на информацията, проверяваме нашата експертиза и заключения с подбрани за целта експертни техники: беседи, интервюта; обикновени и фокус анкети; „Делфи“, „Мозъчна атака“; „Адвокат на дявола“, „Анализ на А срещу Б отбор“, „Анализ на червения отбор“; „Анализ на невероятната разруха“, „Анализ на бъдещите алтернативи“, „Анализ „Какво..., ако...?“ или друг метод или техника, съобразно свободния избор, който имаме.
2. Прилагаме експертните техники, за да избегнем капана на собствения си субективизъм. Обсъждането с експерти и дори с неспециалисти, които споделят с нас данни, знания и опит, е предпоставка да идентифицираме допуснати от нас субективни грешки, за които трябва да имаме ясна предварителна представа.

Какво следва от тук нататък?

Когато приложим необходимото разнообразие от аналитични методи и техники, трябва да представим резултатите от нашите разсъждания по убедителен и интригуващ начин. От нашето представяне на изводите и препоръките зависи вземането на информирано решение за елиминиране на риска и постигане на сигурност. По начало е ясно, че с каквато и информация да разполагаме, вкл. под формата на изводи и препоръки, тя се свежда до текст или/и изображение. Приема се, че физически здрав човек усвоява около осемдесет процента от информацията с очите си в текст или/и изображение. И затова следващата ни стъпка са описателните техники, предназначени главно за оформяне на крайния аналитичен продукт, посветен на риска и сигурността.

Бележки:

[1] В разнообразието от методи за анализ на риска и сигурността т.нар. „експертни методи“ заемат особено място. Припомняме споделеното от нас виждане, че методът е начин за теоретично осмисляне или за провеждане на научен експеримент (Философский..., 1983: 364-367). Аналитичните похвати, широко известни като „експертни методи“, по същество не са такива рационални методи и не служат за теоретично осмисляне или провеждане на научни експерименти. Разбира се, т.нар. „експертни методи“ могат да са част от теоретично или експериментално изследване. С тези уточнения предпочитаме понятието „експертни техники“, без да отричаме, че във всекидневна употреба то може да бъде заменено с „експертни методи“.

[2] „Анализ на невероятната разруха“ е собствена редакция на буквалния превод от англ. “High-Impact/Low-Probability Analysis”, букв. „Анализ „Голямо влияние/малка вероятност“.

[3] Англ. “Alternative Futures Analysis” (соб.прев.).

Източници:

1. Георгиев 2015: Георгиев, Юлий. Управление на риска в сигурността. Второ преработено и допълнено издание. София: Изток – Запад, 2015, 316 с.
2. Търкаланов 2003: Търкаланов, Юрий. Разузнавателният анализ. София: Албатрос, 2003, 140 с.
3. BHRC 2011: Bar Human Rights Committee. Types of Questioning and Interviewing Techiniques. Niger Delta Child Rights Watch Project Resources. London: Bar Human Rights Committee (BHRC), November 2011, barhumanrights. org.uk, PDF, 4 p., access: 25.12.2017, url.
4. CIA 2009: A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis. Prepared by the US Government. CIA, March 2009, Posted: May 04, 2009 11:31 AM. Last Updated: May 04, 2009 01:16 PM, cia.gov, PDF, 45 p.,  access: 23.12.2017, 02.03.2024, url. 
5. De Leeuw, Hox, Dillman 2008: De Leeuw, Edith D., Joop J. Hox, and Don A. Dillman. International Handbook of Survey Methodology. New York – London: European Association of Methodology, Lawrence Erlbaum Assotiates, Taylor & Francis, 2008, joophox.net, PDF, 558 p., access: 26.12.2017, url.
6. Diem 2002: Diem, Keith G. A Step-by-Step Guide to Developing Effective Questionnaires and Survey Procedures for Program Evaluation & Research. Fact sheet 995. The State University of New Jersey, Rutgers Cook College, Rutgers Cooperative Extension Program Evaluation Resources web page, February 2002, westernu.edu, PDF, 6 p., access: 26.12.2017, url.
7. Gordon 2009a: Gordon, Theodore J. The Delphi Method. The Millennium Project. Futures Research Methodology – V3.0. Washington, 10.06.2009, test.scripts.psu.edu, PDF, 31 p., access: 16.02.2012.
8. Gordon 2009b: Gordon, Theodore J. The Real-Time Delphi Method. The Millennium Project. Futures Research Methodology – V3.0. Washington, 10.06.2009, test.scripts.psu.edu, PDF, 21 p., access: 16.02.2012.
9. Miles, Keenan, Kaivo-Oja 2003: Miles, Ian, Michael Keenan and Jari Kaivo-Oja. Handbook of Knowledge Society Foresight. Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2003, edz.bib.uni-mannheim.de, PDF, 169 p., access: 26.12.2017, url.
10. Oxburgh, Myklebust, Grant 2010: Oxburgh, Gavin E., Trond Myklebust, and Tim Grant. The Question of Question Types in Police Interviews: A Review of the Literature from a Psychological and Linguistic Perspective, The International Journal of Speech, Language and the Law, IJSLL (online) ISSN 1748-8893, Equinox Publishing, 2010, pp. 45-66, researchgate.net, PDF, 22 p., access: 25.12.2017.

© Оригинална публикация: 15.07.2019

© Редакция: 02.03.2024

Свързани публикации:

1. Гюров, Румен. Към анализа на сигурността (в контекста на контраразузнаването). София: Фондация „Национална и международна сигурност“, 2011, с. 133-134, 166-170, ISBN 978-954-91927-4-2.
2. Лазаров, Валери, и Румен Гюров. Матрични решения за националната сигурност. София: Издателство „Изток-Запад“, 2012, с. 262, 272 – 274, 287, ISBN 978-619-152-096-1.
3. Гюров, Румен. Овладяване на риска. София: Авангард Прима, 2018, с. 85-97, ISBN 978-619-160-943-7.
4. Гюров, Румен. Матричен анализ на риска и сигурността. София: Джей Пойнт Плюс, 2020, с. 155-162, ISBN 978-619-188-457-5.
5. Гюров, Румен. Структуриращи методи. София: Studia Analytica, 01.06.2019, ред. 12.11.2023, url.
6. Гюров, Румен. Описателни техники. София: Studia Analytica, 15.07.2019, ред. 02.03.2024, url.

Структуриращи методи

Румен Гюров

(изтегляне)

Най-доброто аналитично средство си остава

наистина добрият анализатор.

− Марк Лауентал

Въведение

Структуриращите методи служат за очертаване обхвата на дадена изследователска област, за обособяване и уточняване предмета на нашето проучване, за вписване на неговия познавателен образ в представата ни за света. Структуриращите методи, разглеждани тук, са разработени и предназначени специално за анализа на риска и сигурността. Става дума за следното...

Съдържание:

• Видове структуриращи методи. Специални структуриращи методи.
• Метод „Син океан“. Съпоставка между стратегията „Син океан“ и стратегията „Червен океан“. Основни въпроси за структуриране на средата по метода „Син океан“.
• Методи за анализ на макросредата. Пример с кетъринг компания. Частнонаучни PEST методи.
• Методи за анализ на микросредата. Структурен анализ. Метод на 5-те сили на Портър. Конфликтологически подход.
• Методи за анализ на организацията. Структуриране на вътрешноорганизационните области. НОРД цикълът (Цикълът на Бойд) като метод за оценка на оперативността на организационното управление. Модел на Терънс Дийл и Алън Кенеди.
• Метод на анализ по сценарии. Приложение на метода. Същност на сценариите.Последователност на аналитичните действия при анализа по сценарии.
• Метод на анализ по две оси. Модел на Ким Камерън и Робърт Куин за организационните ценности. Модел на Ким Скот за лидерството.
• Методите на SWOT и ACT-ON анализ. Същност на SWOT метода. Същност на ACT-ON метода. Обобщение за методите на SWOT и ACT-ON анализ.
• Обобщение. Насоки за прилагане на наученото за структуриращите методи, така че да изградим и използваме съответните аналитични умения.
• Препоръчителни източници: Доминик Максимини, 2018; Виле Исохеранен, 2012; Линда Гейтс, 2010; Алексей Ивлев, 2008; Хана Козов и Роберт Гаснер, 2008; Ким Чан и Рене Моборньо, 2005; Робърт Зегерс и Корнелиус Муромбези, 2004; Дейвид Коен, 2001; Терънс Дийл и Алън Кенеди, 2000; Робърт Бууд и Тео Постма, 1998.

Названията на отделните методи често изключват думичката „метод“. Обикновено се говори за: анализ „Син океан“, анализ на макросредата, анализ на микросредата, SWOT и ACT-ON анализ и пр. Заради тяхната популярност и за удобство можем да употребяваме тези названия. Винаги следва да помним, обаче, че става дума за аналитични методи, а не за видове анализ.

Видове структуриращи методи

Жан-Пиер Крюгър обобщава редица постижения на стратегическия анализ и управление, включително посочва необходимостта от изследване на средата. Авторът обособява в нея макросреда (см. среда, върху която не можем да влияем), [съотв. среда, върху която можем да влияем, т.е. микросреда:] отрасъл (industry), конкурентна среда и вътрешна организационна среда (Kruger 2010: 23-30). Обособяването на макросреда, върху която нямаме пряко въздействие, кореспондира с концепцията за т.нар. „Син океан“, която предстои да разгледаме. Засега подобно структуриране ни дава основания да очертаем във външната среда:

• син океан – среда, с която нямаме никакъв, нито пряк, нито косвен контакт и спрямо която прилагаме особен метод, наречен „Син океан“;
• макросреда – среда, върху която не можем или трудно можем да влияем и която ни оказва само опосредствано въздействие;
• микросреда – среда, с която си взаимодействаме пряко: обществена сфера, публичен сектор, отрасъл, пазарна ниша...

Метод „Син океан“

При метода „Син океан“ външната за организацията среда се разделя условно на две области – „Червен океан“ и „Син океан“. Червеният океан е областта, която е известна, средата, в която пазарните ниши са твърдо установени, пазарът, на който вече се намираме и където се срещаме с нашата конкуренция. В червения океан търсенето определя предлагането на [продукти или услуги с утвърдена пазарна и потребителска] стойност – компанията се бори да разшири пазарния си дял, но с насищането на пазара печалбата и перспективата за растеж намаляват. Синият океан е област, която е неизвестна, среда, в която няма установени пазарни ниши, има ново пазарнопространство, което самите ние създаваме и където не срещаме конкуренция. В синия океан предлагането определя търсенето на изцяло нова [пазарна и потребителска] стойност, създадена от нас – компанията усвоява свободен, несегментиран пазар, практически няма конкуренция и открива перспектива за по-голяма печалба и по-бърз растеж (вж. Ким, Моборньо 2018: 11-33; Kim, Mauborgne 2005; Kim, Mauborgne 2004; срв. Isoherranen 2012: 34-36).

За да открием нашия „Син океан“, анализът ни следва да даде отговор на четири основни въпроса:

1. „Кои фактори, които индустрията [отрасълът] приема за дадени, трябва да се отстранят?“
2. „Кои фактори трябва да се намалят значително под стандартите на индустрията [отрасъла]?“
3. „Кои фактори трябва да се увеличат значително над стандартите на индустрията [отрасъла]?“
4. „Кои са факторите, които индустрията [отрасълът] никога не е предлагала [предла-гал] и които трябва да се създадат?“ (Ким, Моборньо 2018: 41-42; вж. и Kim, Mauborgne 2005: 114; срв. Isoherranen 2012: 34-36).

Отговорите на тези въпроси трябва да ни помогнат да създадем „нова крива на стойността“ на предлагания от нас продукт или услуга (Ким, Моборньо 2018: 22-29; Kim, Mauborgne 2005: 114). Целта е да създадем нова висока потребителска стойност едновременно с намаляване на себестойността на продукта или услугата за нас. Авторите правят следното разграничение между стратегиите „Червен...“ и „Син океан“:

Табл. 1. Съпоставка между стратегията „Червен океан“
и стратегията „Син океан“

(Ким, Моборньо 2018: 28)

Аналитичният метод и основаната върху неговото прилагане стратегия „Син океан“ са разработени от Ким Чан и Рене Моборньо през 2005 г. и единственият им недостатък е изкуствено стесненото приложно поле. Авторите на концепцията формират подхода си около общи логически въпроси, като ги свеждат до нещо, специфично само за бизнеса (табл. 1. Съпоставка между стратегията „Червен океан“ и стратегията „Син океан“).

Можем да излезем от частния случай и коригираме подобен подход, като подчертаем, че методът тип „Син океан“ е подходящ не само за проучване на външната, но и на вътрешната среда, не само за изследване на дадена човешка дейност, но и за изследване на вътрешноорганизационните процеси. В този смисъл въпросите на Ким Чан и Рене Моборньо следва да бъдат формулирани така:

1. Какво влияние трябва да бъде отстранено?
2. Какво влияние трябва да бъде ограничено?
3. Какво влияние трябва да бъде създадено?
4. Какво влияние трябва да бъде разгърнато?

Отговорите на така поставените четири въпроса снемат всяка неопределеност, вкл. неопределеността по отношение на сигурността и риска, и могат да обхванат както самото влияние, така и неговите причини – факторите и източниците на сигурност и риск.

Методи за анализ на макросредата

Методите за анализ на макросредата се прилага спрямо външната среда, до която имаме опосредстван достъп, която ни оказва косвено влияние, с която взаимодействаме непряко.

Пример 1. Кетъринг компания
Макросреда за местна кетъринг компания е сферата на международните отношения или националното законодателство за защита на околната среда.

При анализа на макросредата обикновено се взимат под внимание демографски, икономически, политически/правни, социокултурни, технологически, екологически и глобални фактори (по Kruger 2010: 25-26, и др.).Разбира се, можем да добавим и други фактори, които пораждат риск, в зависимост от областите на неговата проява. Съществува широко приет формат на подобен анализ, свързан с прилагането на т.нар. PEST методи (табл. 2. PEST методи).

Речник: business – бизнес; demography – демография; ecology – екология; economy – икономика; ethics – етика; human values – човешки ценности; industry – отрасъл; information – информация, информационни технологии; intercultural – междукултурен (анализ), legal – право, закони и регулации; politics – политика, политики, regulatory – регулации; society – общество и култура (понякога като social, socio-cultural или societal analysis); technology – технология.

Бележка: В източниците се срещат различни наименования на отделните PEST методи. Например: PESTLE се среща и като PESTEL. Представените тук са сред най-популярните.

Източници: срв. Carmona et al. 2007: 31-32; Isoherranen 2012: 27-28; Miles, Keenan, Kaivo-Oja 2003: 16, 97-99; Businessballs: PEST..., 29.09.2019; Mindtools: PEST..., Strategy..., 19.12.2017; Wikipedia: PEST..., 19.12.2017.

Табл. 2. PEST методи

PEST методите са частнонаучни методи, т.е. методи на отделни научни дисциплини като демография, икономика, социология, културология, право, етика, политология, екология, информатика и пр. Прилагането им изисква значителен организационен ресурс – финансови средства за събиране на данни и експерти със съответната професионална подготовка. Обикновено държавни институции, разузнавателни служби, големи корпорации, международни организации и други структури с достатъчен ресурс могат да отделят средства за подобен анализ. Организациите с ограничен ресурс имат възможност да ползват или общодостъпна информация от медиите, или евентуално да закупят готов аналитичен продукт. С какъвто и ресурс да разполага една организация, тя трябва да потърси възможност за наемане или подготовка на свои експерти (или експерт) за целите на анализа.

Методи за анализ на микросредата

Методите за анализ на микросредата (сферата на дейност, обществения сектор, отрасъла, бранша) обхваща нашето взаимодействие с другите участници в нея и тяхното влияние върху достъпа ни до ресурс.

 
За анализ на микросредата, ако я разглеждаме като външна пазарна среда, ни е необходимо да изследваме структурата на отрасъла, в който работим, и профила на нашата конкуренция. Майкъл Портър, професор по бизнес администрация в Harvard Business School, предлага три широкоприети метода: структурен анализ на индустриите, Метод на 5-те сили на Портър и рамка на конкурентния анализ (вж. Портър 2010: 33-66, 81-126 и 169-199).

Структурният анализ обхваща например фирмената специализация, марковата идентификация, дистрибуцията, технологическото лидерство,качеството на продуктите, ценовата политика и др. (вж. Портър 2010: 169-172 и сл.).

Методът на 5-те сили на Портър представлява анализ на влиянието на: потенциалните нови участници на пазара, конкуренцията, заместващите продукти, купувачите и доставчиците (вж. Портър 2010: 31-62; вж. също Kruger 2010: 27; Carmona et al. 2007: 31, и др.).

Подходът на автори като Майкъл Портър за анализ на външната микросреда е ориентиран спрямо пазарната конкуренция. И това не е случайно, тъй като взаимодействията във външната микросреда на даден бизнес често пораждат противоречия, свързани с достъпа до ресурс, и вследствие на това пораждат и конфликти. Както при стратегията „Син океан“, подходът в подобни разработки се прилага в строго ограничена сфера на дейност, с оглед потребностите на бизнес мениджмънта.

За да излезем извън тесните рамки на подобни разработки, можем да съчетаем идеите, заложени в тях, с постиженията на друг, по-широкообхватен подход. Доколкото става дума за ресурс и достъпа до ресурс, с помощта на конфликтологическия подход нашият анализ на риска и сигурността в микросредата [1] следва да обхване едновременно:

• недостига на неделим ресурс;
• достъпа до необходим ресурс за участниците в микроследата;
• потребностите и интересите на отделните участници за придобиване на достъп и ресурс;
• противоречията и взаимодействията помежду им във връзка с достъпа и придобиването на неделим ресурс, които създават критична ситуация и предизвикват конфликт, усилващ несигурността.

В този смисъл можем да използваме предварително разработена матрица на конфликтното взаимодействие (вж. Гюров 2020: 84).

Методи за анализ на организацията

Методите за анализ на вътрешната организационна среда обхващат и структурират следните вътрешноорганизационни области:

1. управлението на организацията, вкл. начина на определяне на отношението и стратегията спрямо риска и сигурността;
2. технологията на работа на организацията, вкл. вътрешната ѝ структура и функционални връзки, способностите ѝ за ефикасно усвояване и използване на ресурси, потенциала ѝ за справяне с риска и гарантиране на сигурността;
3. достъпните ресурси за организацията, с оглед евентуалния недостиг или вероятната им загуба и идентифицирането, измерването и изчисляването на риска и сигурността;
4. мотивацията, знанията и уменията на хората (служителите, кадрите, персонала, човешкия ресурс, човешкия капитал) в организацията.

За анализ на вътрешноорганизационната среда се използват и други модели, които можем да превърнем в матрици за целите на нашия анализ: модел за оценка на оперативността, модел на културата и модел на стила на управление и пр. Сред най-интересните примери са „Цикълът на Бойд“ за оценка на оперативността на управлението, моделите на Терънс Дийл и Алън Кенеди от 2000 г. и на Ким Камерън и Робърт Куин от 2011 г. за оценка на организационната култура и моделът на Ким Скот от 2017 г. за оценка на стила на ръководство.

Създател на „Цикъла на Бойд“ или „НОРД цикъла“ е полковник Джон (Ричард) Бойд (1927-1997 г.), военен пилот от Военновъздушните сили на САЩ. Заслужил си прякора „Четиридесетсекундния Бойд“, защото във въздушен бой поразявал противника за по-малко от 40 секунди. Разработки на Бойд стоят в основата на американските изтребители F-15, F-16 и F/A-18. Бил е приближен на министъра на отбраната на САЩ Дик Чейни (преди последният да стане вицепрезидент). Разработката на операция „Пустинна буря“ в Ирак (януари-февруари 1991 г.) е една от основните заслуги на Бойд. Джон Бойд е изключителен военен стратег – едновременно практик и теоретик, който изгражда своите възгледи върху три предпоставки:

• теоремата на Гьодел, според която всеки логически модел на действителността е непълен и търпи усъвършенстване;
• принципа на Хайзенберг, съгласно който нашата способност да наблюдаваме света с определена точност е ограничена;
• втория закон на термодинамиката, който постулира, че в затворените системи хаосът се стреми към нарастване.

Необходимостта от преодоляване на тези ограничения подтиква Джон Бойд да създаде гъвкав и възпроизводим модел (Ивлев 2008: 5-7).

Цикълът на Бойд представлява модел на управление, който притежава голяма евристична мощ (Семерджиев 2000: 17-24, 273). Използва се успешно в анализа, при провеждането на информационни операции и при извършване на охранителна дейност (вж. JALLC 2016: 2 etc.; JALLC 2007: 2 etc.; Schechtman 1996: 27-32; Иванов 2020: 24).

Рис. 1. НОРД цикъл (Цикъл на Бойд)

НОРД цикълът се състои от следните четири звена: Наблюдение; Ориентация; Решение и Действие. Първите букви от техните названия формират неговото популярно име и могат да бъдат описани така:

• наблюдение – събиране на данни за обстоятелствата и фактите;
• ориентация – съчетаване на данните в аналитична информация;
• решение – избор между възможности за действие;
• действие – изпълнение на взетото решение (рис. 1. НОРД цикъл).

Предлаганият модел не е единственият, който описва човешката дейност и служи за познавателни цели. Всъщност НОРД цикълът представлява нещо като „златна среда“ (Ивлев 2008: 12) на разработените циклични модели, голяма част от които притежават 4-компонентна структура (4 звена).

Можем да използваме НОРД цикъла едновременно за структуриране на процеса на анализ на риска и сигурността и за организиране прилагането на различни стратегии при наблюдение на средата за сигурност, при ориентиране за наличието на рисков потенциал, при вземане на решение за отношението ни към риска, при избор между варианти за действие, при предприемане на действия за неутрализиране на риска. НОРД цикълът може да ни бъде полезен за оценка на ефективността на управлението, като логиката на тази оценка е следната:

Колкото по-бързо управлението на една организация преминава през етапите на наблюдение, ориентация, вземане на решение и пристъпване към действие, което по същество е НОРД цикълът, толкова по-ефективна е тази организация. Колкото по-бавен е управленският НОРД цикъл, толкова по-неефективна е тази организация. Това е вярно, при условие че и наблюдението, и ориентацията, и решението, и действието се извършват по възможно най-добрия начин.

В анализа, пряко свързан с риска, е популярен моделът на Терънс Дийл и Алън Кенеди от 2000 г. за оценка на организационната култура. Моделът е ориентиран спрямо наличието на бърза или бавна обратна връзка от ръководството към редовите изпълнители в организацията и склонността към поемане на голям или малък риск. При този подход се оформят четири типа организации, които реагират на риска, като отдават предпочитание на своята решителност, упорит труд, своите установени вътрешни процедури или колективни усилия. Онези, които разчитат на решителността си, са склонни да поемат голям риск, онези, които разчитат на упорития си труд – малък риск, като и първите, и вторите имат бърза обратна връзка. Онези, които разчитат на установените вътрешни процедури, и онези, които разчитат на колективния си дух, обикновено имат бавна обратна връзка, като първите са склонни да поемат малък риск, а вторите – голям риск (по Maximini 2018: 14; Cacciattolo 2014: 6; Mindtools: Deal..., 22.12.2017; срв. рис. 2. Организация и риск).

Рис. 2. Организация и риск

Метод на анализ по сценарии

Методът на анализ по сценарии е широко препоръчван метод, който обикновено се прилага спрямо външната среда, която тук наричаме микросреда, но едновременно с това обхваща и вътрешната организационна среда. Резултатите от него се използват при стратегическото планиране, което включва дейностите по разработване и прилагане на организационни стратегии (срв. Gates 2010: 13-19; Kruger 2010: 22, 69; Kosow, Gaßner 2008: 28-29; Bood, Postma 1998: 1; etc.). Анализът по сценарии успешно се съчетава с PEST методите. Съдържанието на неговото централно понятие „сценарий“ изглежда така:

„Сценарият може да се определи като описание на възможна бъдеща ситуация, включително линията на развитие, водеща до тази ситуация. Сценариите не са предназначени да представят пълна картина на бъдещето, а по-скоро да откроят централните елементи на възможното бъдеще и да привлекат вниманието върху ключовите фактори, които ще определят бъдещите събития. Много анализатори по сценарии подчертават, че сценариите са хипотетични продукти и че не претендират със сценариите да пресъздават реалността.“ (Kosow, Gaßner 2008: 1).

Сценарият е средство за проучване, комуникация, целеполагане, вземане на решения, разработване на стратегии и стратегическо планиране в организациите (Kosow, Gaßner 2008: 18-20; Bood, Postma 1998: 1).

Хана Козов и Роберт Гаснер от Германския институт за развитие разглеждат различни подходи при структуриране на етапите за създаване на сценарий. Препращат към разработка на Карлхайнц Щайнмюлер, според който всеки сценарий се изгражда в осем етапа: анализ на проблема, определяне обхвата, проектиране, проверки за съвместимост, конструиране на сценария, анализ на разрушителните събития, анализ на влиянието (impact), прилагане (transfer) на сценария. От своя страна двамата автори уточняват, че е необходимо в етапите на създаване да бъдат включени идентифициране и анализ на ключовите фактори, като предлагат своя опростена схема на тези етапи (Kosow, Gaßner 2008: 24-30).

В проучване за Carnegie Mellon University от 2010 г., Линда Гейтс посочва основните стъпки при използване на метода, които според нея се състоят в определяне на:

• ключовия въпрос или необходимото важно решение;
• движещите сили, които влияят на ключовите фактори;
• критичните събития, свързани с ключовия въпрос и пораждащи несигурност;
• логиката на сценария;
• представянето на сценариите;
• последиците и силните стратегии;
• индикаторите за сигнализиране (Gates 2010: 13-19).

Още през 1998 г. Робърт Бууд и Тео Постма предлагат анализът по сценарии да се извършва в следния ред: идентифициране на проблема и отграничаването му от контекста; описание на текущата ситуация и идентифициране на относимите фактори; класифициране, оценка и подбор на елементите на сценария; конструиране на сценария; анализ, интерпретиране и подбор на сценариите; подкрепа за вземането на решения на стратегическо ниво (Bood, Postma 1998: 5).

От практическа гледна точка и за наше удобство можем да коригираме модела, предложен от Бууд-Постма през 1998 г., и да изградим нов модел, в който обособяваме в самостоятелен етап идентифицирането, като елемент от качествения анализ, и групираме в отделен етап, като елементи от количествения анализ, измерването и неговия резултат – преценката. Получаваме следната последователност от аналитични действия:

1. Определяне на контекста, условията, обстоятелствата, причините, факторите и източниците за възникване на риск.

2. Идентифициране на риска по области и показатели.

3. Измерване и преценка на риска в контекста на текущата ситуация, в резултат от влиянието на опасни събития и с оглед вероятността от загуба на ресурс.

4. Класифициране, оценка и подбор на елементите на сценарии за развитие на рисковата ситуация: контекст, обстоятелства, причини, фактори, източници, области, показатели, влияние, уязвимост.

5. Конструиране на сценарии въз основа на конкретните параметри на избраните елементи.

6. Обяснение, подбор и проверка на сценариите за развитие на риска.

7. Съотнасяне на сценариите за развитие на риска към потребностите за вземане на решения едновременно в рамките на стратегията за въздействие и в рамките на организацията на управлението на риска.

8. Изготвяне на няколко общи варианта на сценарии – оптимистичен, песимистичен, неутрален и реалистичен сценарий, като:

• под оптимистичен сценарий разбираме сценарий за най-доброто възможно развитие на рисковата ситуация;
• под песимистичен сценарий имаме предвид сценарий за най-неблагоприятното възможно развитие на рисковата ситуация;
• под неутрален сценарий си представяме сценарий, при който рисковата ситуация остава статична или търпи промени, които не влияят съществено на вероятността от загуба на ресурс;
• под реалистичен сценарий оформяме сценарий от онези компоненти на оптимистичния, песимистичния и неутралния сценарий, които смятаме за най-вероятни да се случат в бъдеще.

9. Представяне на изводи и препоръки за действие по отделните сценарии за развитие на рисковата ситуация, както и за действие при алтернативата нито един от тези сценарии да не се реализира.

Анализът по сценарии е толкова по-успешен, колкото повече сценарии разглежда, разбира се, в рамките на разумна достатъчност. Преобладаващото мнозинство автори говорят за повече от един сценарий в анализа. Затова за нас точното му наименование е „анализ по сценарии“.

Метод на анализ по две оси

Модели от типа на Дийл и Кенеди използват аналитичен метод, който се нарича анализ по две оси (хоризонтална и вертикална). В модела Дийл-Кенеди по хоризонтала от ляво надясно се поставя поемането на риска в диапазона малък-голям риск, а по вертикала от горе надолу – скоростта на обратна връзка в диапазона бърза-бавна обратна връзка (рис. 2. Организация и риск).

На същия принцип Ким Камерън и Робърт Куин през 2011 г. изграждат модел на организационните ценности. В модела Камерън-Куин по хоризонтала е отразена насочеността на усилията в диапазона от вътрешна интеграция до диференциация навън, а по вертикала от горе надолу – преобладаващата нагласа от гъвкавост и свобода до стремеж към стабилност и контрол. В този модел можем да видим следните типове организации:

• кланове, склонни към интеграция и гъвкавост;
• адхок организации, склонни към творчество и диференциация;
• пазарни организации, склонни към контрол и диференциация, и
• йерархии, склонни към контрол и интеграция (рис. 3. Организационна култура).

Рис. 3. Организационна култура

Параметрите на модела Камерън-Куин са близки до параметрите на модела на стратегическата ориентация, представен от Виле Исохеранен (срв. Isoherranen 2012: 36-44; Changing Minds: The Competing..., 22.12.2017; и по Maximini 2018: 17; срв. рис. 3. Организационна култура).

В анализа по две оси интригуващ пример ни дава през 2017 г. Ким Скот, бивш изпълнителен директор на Google и Apple. В началото на годината тя издава свое проучване “Radical Candor”. По хоризонтала от дясно наляво в нейния аналитичен модел е въведено умението или неумението на ръководителите да отчитат чувствата на служителите си при вземане на решения, а по вертикала от горе надолу – тяхното отношение към проявата на чувства в професионалната им дейност в диапазона от положително до отрицателно отношение. По такъв начин Ким Скот откроява четири типа стил на ръководство:

• отвратителна агресия (obnoxious aggression) при ръководители, които умеят да разбират, но не одобряват проявата на чувства у служителите;
• манипулативна неискреност (manipulative insincerity) при ръководители, които едновременно не умеят да разбират и не одобряват проявата на чувства;
• разрушителна емпатия (ruinous empathy) при ръководители, които не умеят да разбират, но одобряват проявата на чувства, и
• еднозначна прямота (radical candor) при ръководители, които умеят да разбират и одобряват проявата на чувства у служителите.

Рис. 4. Професионализъм и чувства

Единствено правилният стил на ръководство според нея, пряко свързан с мотивацията на служителите, е еднозначната прямота, която зачита тяхната емоционалност (по Lebowitz 2017; срв. рис. 4. Професионализъм и чувства).

SWOT и ACT-ON анализ

В анализа на риска и сигурността можем и е препоръчително да използваме един от най-популярните методи, т.нар. SWOT анализ. В своя разработка от 2004 г. Робърт Зегерс и Корнелиус Муромбези подчертават, че SWOT анализът е метод, който свързва оценката на външната и вътрешната среда. Наименованието SWOT идва от абревиатурата на названията на английски на четирите аспекта на анализ: Strenghts – силни страни, Weaknesses – слаби страни на организацията, Opportunities – благоприятни възможности, и Threats – заплахи (Zegers, Murombezi 2004: 38-41; срв. Isoherranen 2012: 26-27; Kruger 2010: 54, 65).

Впоследствие Дейвид Коен от Advocacy Institute във Вашингтон трансформира SWOT в т.нар. ACT-ON анализ. Наименованието му идва акронима на Advantages – предимства, Challenges – предизвикателства,Threats – заплахи, и Opportunities – благоприятни възможности, Next steps – следващи стъпки. По същество, ACT-ON анализът е SWOT анализ, допълнен с препоръки за бъдещи действия. В новополучения модел Дейвид Коен замества „силни страни“ с „предимства“ и „слаби страни“ с „предизвикателства“ (вж. Cohen 2001: 1-2; срв. рис. 5. ACT-ON vs. SWOT анализ).

Рис. 5. ACT-ON vs. SWOT анализ

Дейвид Коен свързва непосредствено със SWOT анализа препоръките за последващи действия, основани върху вече извършена аналитична оценка – нещо, което е познато и общоприето за всеки анализ. В контекста на анализа на риска и сигурността това означава, че в зависимост от ресурса, с който разполагаме, и въз основа на преценката за степента на сигурност и за риска като пренебрежим, приемлив, умерен, неприемлив или разрушителен, чрез ACT-ON анализа можем да определим отношението си, своя „апетит към риска“ (срв. Cohen 2001: 1-2, и рис. 5. ACT-ON vs. SWOT анализ).

Обобщение

Какъв е смисълът на нашия бърз пътеводител из структуриращите методи за анализ на риска и сигурността? Смисълът е в стройно изградената логика на самия анализ и в подредбата на използваните методи: от различните равнища на средата – от среда с най-широк обхват към среда със стеснен обхват, към тъканта на самата организация, в която е вплетена технологията на нейните действия спрямо риска. Най-важното в нашите виждания е следното:

1. Анализът на риска и сигурността е вид стратегически анализ за текущо подпомагане при вземане на решения и за разработване и прилагане на необходимата стратегия за управление на риска и сигурността.
2. Анализът на риска обхваща външната и вътрешната среда, вкл. ресурсите, достъпа до ресурси, взаимодействията, тенденциите, факторите и участниците във взаимодействията; потребностите, интересите, намеренията, целите, активите, способностите, противоречията, сътрудничеството и взаимоотношенията на участниците, свързани с достъпа до ресурс.
3. Анализът на риска и сигурността се съсредоточава върху недостига и вероятната загуба на ресурс и върху достъпа до ресурс, като целта на анализа е да препоръча избор между различни стратегии и варианти на тяхното реализиране за насочване на нашето поведение и въздействие.
4. Анализът на риска и сигурността може да бъде структуриран на няколко равнища: анализ от типа „Син океан“, анализ на макросредата, анализ на микросредата, анализ на организацията и нейното управление, анализ на връзката външна-вътрешна среда.
5. Методът от типа „Син океан“ изследва в най-голяма степен неопределеността, свързана с несигурността. Задачата на метода тип „Син океан“ е да оцени влиянията, които трябва да бъдат отстранени, минимизирани, създадени и/или стимулирани.
6. Анализът на макросредата изследва най-общо обществената среда, върху която нямаме пряко влияние и която не влияе пряко на нашите действия. Изследването на макросредата се извършва с използването на т.нар. PEST методи или с използване на готови аналитични продукти, достъпни в медиите или достъпни на приемлива за нас цена.
7. Анализът на микросредата изследва сферата на дейност, отрасъла или бранша, към който принадлежи дейността на нашата организация, и взаимодействието ни с организации, групи и лица, чиято сфера на дейност е същата като нашата или сходна на нея. Задачата на анализа на микросредата е да открои недостига, достъпа, интересите, противоречията и взаимодействията при осигуряване на достъп до ресурс, да оцени конфликтния потенциал и евентуалното развитие на критична ситуация. Анализът на микросредата в най-голяма степен зависи от особеностите на конкретната дейност и затова изисква да разполагаме с многообразие от специализирани методи в зависимост от особеностите на тази дейност.
8. Анализът на вътрешната организационна среда е анализ на процесите и дейностите в организацията, нейната готовност за управление на риска и сигурността. Задачата на анализа на вътрешната среда е да даде оценка на ефективността на управлението, ефикасността при използване на ресурсите, недостига и вероятната загуба на ресурс, достъпа до ресурс, качеството на човешкия капитал на организацията. Като основен метод за организационен анализ може да бъде използван моделът на НОРД цикъла за всички нива на управление – стратегическо, оперативно, изпълнителско и индивидуално. За анализ на организационната среда можем да избираме и сред множество други методи съобразно особеностите на поставената задача.
9. Анализът по сценарии е един от най-мощните методи, който може да се използва в съчетание с други аналитични методи, по-специално, заедно с метода тип „Син океан“, анализа на макро-, микро- и вътрешната среда. Задачата на анализа по сценарии е да осигури непосредствена връзка между аналитичните изводи и подходящата стратегия за поведение и въздействие спрямо риска и сигурността.
10. Анализът по две оси може да се използва на всички равнища на анализа, както и съчетано с анализа по сценарии за конструиране на самите сценарии за развитие на риска и сигурността. Задачата на анализа по две оси е да очертае профила на риска според определени параметри, разположени в координатна система за оценка по хоризонтална и вертикална линия.
11. Методът тип SWOT/ACT-ON представлява анализ на връзката между външна и вътрешна среда. Задачата на метода тип SWOT/ACT-ON е да определи нашето поведение спрямо риска и сигурността.

Какво следва от тук нататък?

С прилагането на изброените дотук структуриращи методи, ние извършваме най-важната, обикновено и най-сложна част от аналитичната процедура. Създаваме самото съдържание на анализа на риска и сигурността, нашия разказ за това как рискът и сигурността влияят върху нашите потребности, интереси, намерения и цели. В същността си това е ни повече, ни по-малко мисловна дейност. Мисълта ни обхваща и оценява трудно измерими или неизмерими качествени характеристики.

Мисленето е индивидуален акт. Но макар и индивидуално, за да синтезира знание, то по необходимост е колективно усилие. Човек познава само като част от човешката общност – или като приема нечия концепция, изградена от постиженията на множество предхождащи я авторитети, или ползва готово експертно изследване, което обобщава чужд опит, или проверява съмненията, които го обземат, в разговор със съмишленици и опоненти... Само в общуване с другите човек придобива силата да осмисля пълноценно, за да срещне по-подготвен неизвестното, неопределеността и несигурността.

Затова, за да използваме знанията на другите и проверим собствените си допускания, можем да се обърнем към други като нас, поддали се на изкушението да изследват риска и сигурността, и да обединим усилията си чрез т.нар. експертни техники за анализ.

Бележки:

[1] Не само в смисъл на „бизнес среда“, „пазарна среда“ и пр., но в най-широк възможен смисъл. (м.бел.).

Източници:

1. Гюров, Румен. Матричен анализ на риска и сигурността. София: Джей Пойнт Плюс, 2020, 290 с., ISBN 978-619-188-457-5.
2. Иванов 2020: Иванов, Милен Мирчев. Телохранителят. Последната защитна линия. Плевен, 2020, 268 с.
3. Ивлев 2008: Ивлев, Алексей. Основы теории Бойда. Направления развития, применения и реализации (Реферат). Москва, 2008, pentagonus.ru, PDF, 64 с., доступ: 22.12.2017.
4. Ким, Моборньо 2018: Ким, У. Чан, и Рене Моборньо. Стратегията „Син океан“. София: Локус Пъблишинг, 2018, 278 с.
5. Портър 2010: Портър, Майкъл Е. Конкурентна стратегия. Техники за анализ на индустрии и конкуренти. Първо издание. София: Класика и стил, 2010, 440 с.
6. Семерджиев 2000: Семерджиев, Цветан. Стратегическо ръководство (лидерство). София, 2000, 384 с.
7. Bood, Postma 1998: Bood, Robert P., and Theo J. B. M. Postma. Scenario Analysis as a Strategic Management Tool. University of Groningen, Faculty of Economics, Department of Management and Organisation, 1998, ecsocman.hse.ru, PDF, 38 p., access: 20.12.2017.
8. Businessballs, site: businessballs.com, articles: PEST (PESTLE/STEEPLE) Market Analysis Tool: PEST Analysis Method and Examples, with Free PEST Template, access: 29.09.2019.
9. Cacciattolo 2014: Cacciattolo, Karen. Understanding Organisational Cultures. – European Scientific Journal, November 2014, special edition, vol. 2 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e-ISSN 1857-7431, eujournal.org, PDF, 7 p., access: 22.12.2017.
10. Carmona et al. 2007: Carmona, Jack Burga, et al. Strategic Management Toolkit. Handbook. From Mission to Action. Management Series for Microfinance Institutions. Warsaw: Microfinance Centre for Central and Eastern Europe and the New Independent States, March 2007, microfinancegateway.org, PDF, 110 p., access: 14.12.2017.
11. Changing Minds, site: changingminds.org, articles: The Competing Values Framework, access: 22.12.2017.
12. Cohen 2001: Cohen, David. ACT-ON. A Tool for Assessing Your Environment and Creating an Initial Strategic Plan. Adapted from Cohen, David; de la Vega, Rosa, and Watson. Advocacy for Social Justice: A Global Action and Reflection Guide, Chapter 2,Connecticut, USA: Kumarian Press Inc., 2001, internationalbudget.org, PDF, 2 p., access: 22.12.2017.
13. Gates 2010: Gates, Linda Parker. Strategic Planning with Critical Success Factors and Future Scenarios: An Integrated Strategic Planning Framework. Technical Report. CMU/SEI-2010-TR-037. ESC-TR-2010-102. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, 2010, semanticscholar.org, PDF, 67 p., access: 15.12.2017.
14. Isoherranen 2012: Isoherranen, Ville. Strategy Analysis Frameworks for Strategy Orientation and Focus. Oulu, Finland: University of Oulu, Faculty of Technology, Department of Industrial Engineering and Management, 2012, jultika.oulu.fi, PDF, 80 p., access: 14.02.2013.
15. JALLC 2007: Joint Analysis Handbook. Third Edition. Authors: Jacqueline Eaton, John Redmayne, Marvin Thordsen. Monsanto, Lisbon: NATO Joint Analysis and Lessons Learned Centre (JALLC), October 2007, jallc.nato.int, PDF, 122 p., access:29.12.2009; updated reference: access: 01.04.2020.
16. JALLC 2016: Joint Analysis Handbook. 4th Edition. Authors: Jacqueline Eaton, John Redmayne, Marvin Thordsen. Monsanto, Lisbon: NATO Joint Analysis and Lessons Learned Centre (JALLC), February 2016, jallc.nato.int, PDF, 135 p., access: 01.04.2020.
17. Kim, Mauborgne 2004: Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Reprint R0410D. Harvard Business Review, October 2004, info.psu.edu.sa, PDF, 11 p., access: 18.12.2017.
18. Kim, Mauborgne 2005: Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Review, vol. 47, No. 3, Reprint Series, pp. 105-121, Berkeley, University of California, Haas School of Business, spring 2005, semanticscholar.org (researchgate.net), PDF, 21 p., access: 18.12.2017.
19. Kosow, Gaßner 2008: Kosow, Hannah, and Robert Gaßner. Methods of Future and Scenario Analysis. Overview, Assessment, and Selection Criteria. DIE Research Project “Development Policy: Questions for the Future”. Bonn: German Development Institute (DIE: Deutsches Institut für Entwicklungspolitik), 2008, ISSN 1860-0468, die-gdi.de, PDF, 133 p., access: 19.12.2017.
20. Kruger 2010: Kruger, Jean-Pierre. A Study of Strategic Intelligence as a Strategic Management Tool in the Long-term Insurance Industry in South Africa. University of South Africa, January 2010, uir.unisa.ac.za, PDF, 376 p., access: 14.02.2013.
21. Lebowitz 2017: Lebowitz, Shana. Radical Candor's Kim Scott: The Most Effective Leadership Style. A former Google and Apple Exec Says There Are 4 Ways to Lead a Team – and 3 Are Ineffective, Business Insider, 21.03.2017, businessinsider.com, HTML, access: 22.12.2017.
22. Maximini 2018: Maximini, Dominik. Organizational Culture Models. Chapter 2. – From: Maximini, Dominik. The Scrum Culture: Introducing Agile Methods in Organizations. Springer International Publishing, Switzerland, 2018, pp. 9-25, iranarze.ir, PDF, 18 p., access: 26.03.2020.
23. Miles, Keenan, Kaivo-Oja 2003: Miles, Ian, Michael Keenan and Jari Kaivo-Oja. Handbook of Knowledge Society Foresight. Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2003, edz.bib.uni-mannheim.de, PDF, 169 p., access: 26.12.2017.
24. Mindtools, site: mindtools.com, articles: Deal and Kennedy’s Cultural Model, access: 22.12.2017; PEST Analysis; Strategy Toolkit, access: 19.12.2017.
25. Schechtman 1996: Schechtman, Gregory. Manipulating the OODA Loop: The Overlooked Role of Information Resource Management in Information Warfare. Thesis. Air University, USA, December 1996, au.af.mil, PDF, 116 p., access: 08.01.2009.
26. Wikipedia, site: en.wikipedia.org, articles: PEST analysis, access: 19.12.2017.
27. Zegers, Murombezi 2004: Zegers, Robert, and Cornelius Murombezi. Strategic Management. Jordanian Edition. Adapted by Mahmoud al-Sayyed. Amman, The Hashemite Kingdom of Jordan, 2004, ISBN 9957-447-06-8, pdf.usaid.gov, PDF, 174 p., access: 22.10.2017.

© Оригинална публикация: 01.06.2019
© Редакция: 12.11.2023

Свързани публикации:

1. Гюров, Румен. Към анализа на сигурността (в контекста на контраразузнаването). София: Фондация „Национална и международна сигурност“, 2011, с. 132-133, ISBN 978-954-91927-4-2.
2. Лазаров, Валери, и Румен Гюров. Матрични решения за националната сигурност. София: Издателство „Изток-Запад“, 2012, с. 270-272, ISBN 978-619-152-096-1.
3. Гюров, Румен. Овладяване на риска. София: Авангард Прима, 2018, с. 69-84, ISBN 978-619-160-943-7.
4. Гюров, Румен. Матричен анализ на риска и сигурността. София: Джей Пойнт Плюс, 2020, с. 138-154, ISBN 978-619-188-457-5.
5. Гюров, Румен. Епистемологически методи. София: Studia Analytica, 14.05.2023 г., url.
6. Гюров, Румен. Експертни техники за анализ и оценка на риска. София: Studia Analytica, 15.07.2019 г., url.

Организация на управлението на риска

Румен Гюров

(изтегляне)

Вместо да се тревожиш за това,

което не можеш да контролираш,

насочи енергията си към това,

което можеш да създадеш!

– Рой Т. Бенет

Принципи

Съгласно международно приетия стандарт [1], управлението на риска трябва да запазва и създава стойност, да е неразделна част от организационните процеси и процеса на вземане на решения, да е систематично, структурирано и своевременно, да се основава на най-добрата налична информация, да е приспособимо, да отчита човешките и културните фактори, да е прозрачно и всеобхватно, да е динамично, повтарящо се и реагиращо на измененията и да улеснява непрекъснатото подобряване на организацията (БДС 31000: 3).

Наглед разумни, тези пожелания, формулирани като принципи, не изглеждат подредени в някаква обединяваща последователност, не са добре обмислена система с очевидна логика, която да има, така да се каже, „холографски ефект“ върху нас! Защо „холографски“?“ Имаме предвид ефект, при който изпускането на някое от нашите намерения не е фатално за крайната ни цел, защото може да се възстанови по логиката на останалите намерения. С други думи, както частта се съдържа в цялото, така и цялото се съдържа в частта, подобно на „холографско изображение“! Принципите трябва да са взаимосвързани, така че в известна степен да се предполагат един друг! И да не са дълга поредица, която само може да се наизусти, но не и да се разбере нейният смисъл! Нашата потребност от простичък и обозрим ред в нещата около нас поражда желанието ни за подобна краткост и яснота!

Преди да опростим нещата, нека ги усложним още малко или да се полутаме из сложността на различни гледни точки! Ако се абстрахираме от това, че става въпрос за принципи на управлението на риска, дали изброените по-горе принципи са приложими за всяко управление? Категорично, да! Тогава? Да изберем няколко наистина основополагащи и лесно запомнящи се принципа!

Наше водещо съображение е разбирането, че най-важната черта на знанието е абстрахирането. Благодарение на него можем да формализираме и кодифицираме подходящ набор от принципи. С тях искаме да стигнем до такъв стандарт в поведението си, който да позволява свобода на действие и да не налага ненужни ограничения (вж. McGee 2006: 71).

Когато говорим за принцип, формулировката на понятието, което го изразява, не може да прилича на набелязана цел, поставена задача, планирано мероприятие, извършвано действие или очакван краен резултат. Защото принципът предопределя целите, задачите, действията и резултатите. Принципът представлява изначално и утвърдено правило, фундаментален закон, първоизточник, убеждение, възглед или водещ смисъл, от който произтича всичко останало и който е едновременно обективна предпоставка и неизбежна норма на нашето поведение или действие.

Затова се обръщаме към някои други, представляващи интерес прозрения! Според Маргарита Богданова, Евелина Парашкевова и Кристина Павлова, наред с други принципи, всеобхватността е основополагащ принцип в управлението на риска, тъй като всяка човешка дейност е рискова (Богданова, Парашкевова, Павлова 2012: 174).

Във връзка с риска при вземане на делови решения, Румен Георгиев въвежда, според него, „нов методологически принцип – принципът за интегрираност на управляващите въздействия“ (Георгиев 2005: 22).

Цветан Семерджиев посочва като принцип в модерния мениджмънт ефикасността, от която произтича постигането на ефективност:

„Ефикасност означава извършване на нещата правилно. Използваме нейните инструменти, за да постигнем ефективност. Тя е верният служител, който възпитава стремежа към ефективност, така че платената цена да не е твърде висока. Ефикасността набляга на форма/вид и процес/обработка. Тя се отнася до това колко добре реализираме нещо, но не непременно неговата стойност.“ (Семерджиев 2011: 7-8).

„Ефективност означава извършване на правилните неща. Тя набляга на целта и качеството на резултата.“ (Семерджиев 2011: 9).

С оглед управлението на ресурсите за отбрана, наред с всеобхватността, интегрираността (букв. „принцип на интегрираната отбрана“), ефикасността и принципа на „анализ и оценка на рисковете на всеки етап“ и др., българското Министерство на отбраната посочва целенасочеността (Бечев и др. 2015: 9).

Направеният от нас кратък подбор се свежда до четири основни принципа: всеобхватност, интегрираност, ефикасност и целенасоченост. Всеобхватността означава, че управлението трябва да обхване всички вътрешноорганизационни процеси и всички взаимодействия с външната среда. Интегрираността е изискване управленските действия да са органична част от дейността на организацията – процесите в нея и взаимодействията със средата. Ефикасността е такава способност на управлението, което чрез оползотворяване на минимален ресурс постига максимален резултат. Целенасочеността предполага подчиняване на цялата организационна дейност на предварително зададена цел.

Посочените от нас универсални принципи за управление са приложими с пълна сила и към управлението на риска. Тези принципи следва да залегнат при разработването на стратегия за неговото управление като неразделна част от цялостната стратегия на организацията. Преди това, обаче, всяка организация е необходимо да определи своята стратегическа ориентация.

Ориентация

Виле Исохеранен обобщава през 2012 г. изследванията на различни автори и очертава спецификата на четири вида стратегическа ориентация, условно назовани тук: пазарна, продуктова, технологична и потребителска (вж. Isoherranen 2012: 36-44).

Ако се абстрахираме от бизнес акцента, подобна ориентация може да бъде преформулирана в по-общи понятия, приложими за всяка организация. В този ред на мисли имаме ориентация спрямо:

1. Външната среда. При тази ориентация стратегията ни за управление, вкл. за управление на риска, е насочена главно към промените извън организацията, случващите се опасни събития и източниците на влияния, които пораждат вероятност от загуба на ресурс.
2. Вътрешната среда. При тази ориентация нашата стратегия е насочена предимно към вътрешноорганизационните процеси и техния интегритет.
3. Собствените активи. При тази ориентация управлението ни се съсредоточава върху ефикасното разпределяне и използване на ресурсите.
4. Собствените интереси. При тази ориентация управленската ни стратегия се съсредоточава върху постигането на набелязани цели, върху целенасочеността на полаганите усилия. 

Ако се замислим, стратегическата ориентация не може да бъде едностранна: само към средата, само активите или само към интересите. Стратегическата ориентация е необходимо да бъде комплексна: и към външната, и към вътрешната среда, и към собствените активи, и към собствените интереси. Разбира се, и към подходящото съотношение в ориентацията между среда, активи и интереси, съобразно собствените ни потребности и цели.

След като постигнем в представите си желаното равновесие между среда, активи и интереси, след като съзнателно определим стратегическата си ориентация, се захващаме със стратегията.

Стратегия

Според Хенри Минцбърг и неговите последователи, всяка стратегия определя посоката на развитие, съсредоточава усилията, мобилизира и постига последователност в поведението на организацията. Затова тя е едновременно план (plan), образец (pattern), гледна точка (position), представа (perspective) и надиграване (ploy) (Mintzberg et al. 2005: 9-18; срв. Isoherranen 2012: 15; Kruger 2010: 30-34).

Можем да приемем, че стратегията е едновременно „модел (pattern) във вземането на решения (stream of decisions)“ за използване на ресурсите (Mintzberg 1978: 935; срв. Kruger 2010: 30) и „рационален процес на съзнателно планиране и действие“ (Van der Laan 2010: 21).

Важно е да включим в нейната дефиниция и гледната точка, че:

„Стратегията по същество се отнася до бъдещето, но в най-дълбоката си същност това е онази част от бъдещето, която съдържа несигурност.“ (Kruger 2010: 17).

Споменаваме несигурност, а това означава също предизвикателство, опасност, заплаха и риск. Да обобщим:

Стратегията представлява съзнателно изградена поредица от правила за вземане на решения при разпределяне и оползотворяване на достъпните и определяне на необходимите ресурси за постигане на значими цели. [2]

Стратегията съдържа визия, ценности, мисия, цели, задачи (вкл. идентифицирани фактори за успех, съществуващи ограничения) и необходими действия (срв. Gates 2010: 4-5 etc.; Zegers, Murombezi 2004: 53-55 etc.). Въз основа на стратегията се формира организационната политика, програмата за прилагане на тази политика и конкретният план за изпълнение на програмата. Да разграничим понятията!

Табл. 1. Компоненти на стратегията

Визията, ценностите, мисията и целите, формулирани в нашата стратегия, показват какво трябва да бъде постигнато; самата стратегия, политиката и програмата – как трябва да бъде постигнато; планът – кой трябва да го постигне (вж. Zegers, Murombezi 2004: 98-99). Визията, ценностите, мисията, целите и стратегията са отговорност на стратегическото ниво на управление, т.е. на висшето ръководство (председатели, генерални директори, изпълнителни директори, членове на управителни органи и пр.). Политиката и програмата – на оперативното ниво, състоящо се от ръководителите на отделните организационни структури (директори, ръководители на отдели, ръководители на работни групи, ръководители на проекти и пр.), които трансформират решенията на висшето ръководство в конкретни задачи и действия. Планът е отговорност на изпълнителското ниво, на отделните служители за изпълнение на поставените задачи в определени срокове. За да бъде възможно това: 

Всяка организация трябва да разработи своя стратегия, в която да отрази своята визия, мисия, ценности и цели. Стратегията следва да послужи за основа на ясно формулирана организационна политика в поредица от ръководни решения, програма с точно поставени задачи и подробно разписан план, който да систематизира взетите решения – политиката, поставените задачи – програмата, и определените срокове за изпълнението им. Стратегията и планът е необходимо да бъдат представени като основни организационни документи и с тях да бъдат запознати всички служители с отговорности по реализирането им. В зависимост от разнообразието и обема на набелязаните цели и задачи, извършваните дейности и наличните ресурси, организацията може да разработи отделни специализирани стратегии, политики, програми и планове и да ги оформи по начин, който намери за подходящ, включително като отделни организационни документи.

Подходът за добро управление, очертан дотук, може и следва да бъде подход към управлението на риска и към организацията на това управление.

Организация

Следващата ни стъпка е да организираме управлението на риска. За целта в приетия стандарт се използва т.нар. „организационна рамка“ (вж. БДС 31000: 4; срв. Indian Standard 2001: 4). Задачата ни е да организираме всеобхватно, интегрирано, ефикасно и целенасочено управление.

Предварително са ни необходими две уточнения: едното се отнася до приемствеността в представите, другото – до формулирането на понятията.

Първо. Осигуряваме приемственост в актуалната употреба на понятията и установените практики. Приемаме, че организацията включва модулите:

1. пълномощия и ангажименти (англ. mandate and commitment);
2. разработване (англ. design);
3. внедряване (агл. implementing);
4. наблюдение и преглед (англ. monitoring and review);
5. непрекъснато подобряване (англ. continual improvement) (БДС 31000: 4; срв. Indian Standard 2001: 4). 

Второ. Отстраняваме някои неточности в употребата и превода на отделни термини. Стремим се също изказът ни да е по-пестелив и по-точен от общоприетия. За да не превърнем разсъжденията си в самоцелна критика или ревизия на добросъвестно положен чужд труд, извършваме необходимата според нас редакция. Естеството на извършената редакция тук представяме накратко само с два примера:

‒ Вместо дългото „организационна рамка на управлението на риска“ (англ. framework for managing risk) можем да употребим по-краткото „организация на управлението на риска“.

‒ Правим разлика между английските изрази “risk management” и “managing risk”, които обикновено на български се превеждат еднакво като „управление на риска“ (БДС 31000: Въведение). За нас по-точният превод в първия случай е „управление на риска“, във втория – „управляване на риска“. В първият случай акцент е „организацията, рамката, структурата“, във втория – „процесът, действието, дейността“. Иначе казано, опитваме се да не се загубим в превода...

Организацията на управлението (всяко управление, не само това на риска) наистина може да се разглежда като рамка, но рамка, чрез която генерираме и прилагаме нашата стратегия за управление, без да слагаме оковите на предварително възприета управленска догматика. В този смисъл можем да говорим за „стратегическа рамка“, която организира функционирането на стратегията в структурата на организацията. Подреждаме модулите в стратегическата рамка в хронологичен ред и отново разпределяме отговорностите по нива. Нагледно представяме нашето решение в следния табличен вид:

Табл. 2. Стратегическа рамка: хронологичен ред

Пълномощията (мандатът) и прегледът на организацията на управлението на риска са отговорност на стратегическо ниво; ангажиментите (готовността) и наблюдението – на оперативно ниво, разработването и внедряването са отговорност на изпълнителско ниво; подобряването е задължение на всички организационни нива. Разбира се, чрез делегиране на правомощия вътре в организацията, отговорностите и задълженията могат да бъдат преразпределяни между отделните нива, но това следва да бъде извършвано единствено чрез прецизно формулиран вътрешен регламент за всяка конкретна задача.

Конструирана по такъв начин, стратегическата рамка показва ясно поредицата от действия за изграждане и поддържане на организационни способности за овладяване на риска. В тази поредица обикновено висшето ръководство възлага мандат на оперативен ръководител и периодично преглежда (оценява) работата на ръководен от него, специално определен екип (структура или група служители) за управление на риска. Оперативният ръководител ангажира (мобилизира) и наблюдава работата на специализирания екип. Служителите от екипа разработват и внедряват организацията за управление на риска на всички нива и сред всички служители. Със своята експертиза и способности, служителите от екипа подпомагат останалите служители на всички нива в организацията за изпълнение на вменените им задължения по управление на риска. Всички служители носят отговорност да подобряват създадената организация въз основа на извършван периодичен преглед, като цикълът на така създадената рамка за управление непрекъснато се повтаря (срв. Люки 2006: 53-70; БДС 31000: 4).

Разработената стратегическа рамка можем да представим и по нива, с разпределение на задълженията в следния вид:

Табл. 3. Стратегическа рамка: йерархичен ред

Сходна организация за управление при криза откриваме в ръководство, написано от Ричард Люки в поредица на Harvard Business Essentials (2004). Авторът предлага пет стъпки за създаване и прилагане на тази организация:

1. Сформиране на планиращ екип.
2. Отчитане [определяне] на обхвата на проблема.
3. Разработване на план.
4. Изпробване [внедряване] на плана.
5. Актуализиране на плана (Люки 2006: 53 и сл.).

Няма как да не направим аналогия между предложеното в харвардското ръководство и международния стандарт (срв. БДС 31000: 4). Ричард Люки обръща специално внимание на: екипния принцип за справяне със сложни и необичайни задачи; необходимостта от идентифициране на всички затруднения за преодоляване; свеждането на идентифицираните затруднения до определен брой задачи със срокове и отговорни ръководители и служители за тяхното решаване; изпробването на намерените решения чрез симулация и на практика; коригирането на взетите решения и установената практика съобразно промените в обстоятелствата; отчитането на най-простите възможности за реагиране в непредвидими и непредвидени случаи; потребността от адекватно обучение на служителите (Люки 2006: 53-70).

Аналогията в общоприетите подходи става очевидна, когато приложим нашата стратегическа рамка:

Табл. 4. Стратегическа рамка: организация

В предложената стратегическа рамка идва ред да впишем самия процес на управление на риска, чиито най-важни звена, според нас, са определянето на контекста, оценката на риска и въздействието върху риска (срв. БДС 31000: 5). В тази връзка разглеждаме модулите наблюдение и преглед като общо звено между организацията и дейността за управление на риска (срв. БДС 31000: 4.5 и 5.6).

Обобщение

Какъв е смисълът на извършения дотук кратък преглед на някои възможности за управление на риска? Получихме представа, чието съдържание е организирано в стройна поредица:

1. Управлението на риска трябва да е:
‒ всеобхватно, т.е. да обхваща всички организационни нива;
‒ интегрирано в цялостната организация на работата;
‒ ефикасно, т.е. с разпределение на отговорностите и задачите по нива, между ръководители и служители, което да минимизира разхода на организационен ресурс;
‒ целенасочено, т.е. да осигурява адекватни способности за управление.

2. Управлението на всяка организация, вкл. управлението на риска в нея, трябва да се извършва въз основа на добре разработена стратегия, чиито компоненти са визията, ценностите, мисията, целите, задачите (вкл. идентифицирани фактори за успех и съществуващи ограничения) и действията за тяхното постигане и решаване.

3. Стратегията се формулира съобразно потребностите и целите на организацията, като установява баланс между необходимите мерки за справяне с въздействията на средата, оползотворяване на активите и реализиране на интересите.

4. Стратегията следва да се конкретизира в план, който да включва решенията в организационната политика, програмата с определените за решаване задачи, сроковете и изпълнителите за реализиране на стратегията.

5. На стратегическо ниво, висшите ръководители вземат решение за възлагане на мандат на ръководител на екип за управление на риска и извършват периодичен преглед на изпълнението.

6. На оперативно ниво, ръководителят с възложен мандат насочва и наблюдава действията на служителите от екипа.

7. На изпълнителско ниво, служителите от екипа разработват, внедряват и подпомагат работата на системата за овладяване на риска на всички нива, сред всички ръководители и служители.

8. На всички нива, въз основа на данните от наблюдението и оценката от прегледа на управлението, се извършва актуализиране на стратегията и плана, като непрекъснато се внасят необходимите подобрения.

Какво следва от тук нататък?

Самото управляване на риска е съставна част от цялостната организационна дейност и представлява обособен процес, чиито най-важни звена са определянето на контекста, оценката и въздействието върху риска. За да изясним съдържанието на този процес на овладяване на риска, първо трябва да изясним какво управляваме, т.е. какво точно представлява рискът.


Бележки

[1] През февруари 2018 година е публикуван нов стандарт за управление на риска – ISO 31000:2018 – Risk management – Guidelines, достъп: 28.01.2019, doi: https://www.iso.org/standard/65694.html. Настоящата публикация използва като източник БДС ISO 31000:2011 – Управление на риска. Принципи и указания.

[2] Предложеното определение за стратегия (вж. по-горе) използва и обобщава идеите на Хенри Минцбърг, Лукас ван дер Лаан, Виле Исохеранен и Жан-Пиер Крюгър. Представлява наш прочит, така че да ни послужи в управлението на риска (срв. Mintzberg et al. 2005; Kruger 2010; Van der Laan 2010; Isoherranen 2012).

Източници

На кирилица

1. Бечев и др. 2015: Ръководство за планиране, програмиране, бюджетиране, изпълнение и отчет в отбранителните програми на Министерство на отбраната, структурите на пряко подчинение на министъра на отбраната и Българската армия. Под методическото ръководство на д-р Добромир Тотев, постоянен секретар на отбраната. Авторски колектив: ръководител – полковник Иван Бечев, заместник-директор на дирекция „Планиране, програмиране и бюджет“; полковник Петър Петров, държавен експерт; Елена Тимева и Андон Бакърджиев, главни експерти от отдел „Програмиране на отбранителните ресурси“. София: Министерство на отбраната, 2015, mod.bg, достъп: 15.12.2017, PDF, 104 с., doi: https://www.mod.bg/bg/doc/programi/20160621_Rykovodstvo_PPB_MO.pdf.

2. Богданова, Парашкевова, Павлова 2012: Богданова, Маргарита, Евелина Парашкевова и Кристина Павлова. Ефективно управление на оперативния риск в българските компании. – сп. Диалог, II извънреден тематичен брой. Свищов: Стопанска академия „Димитър А. Ценов“, Институт за научни изследвания, август 2012, с. 172-185, dlib.uni-svishtov.bg, достъп: 18.05.2015, PDF, 14 p., doi: https://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjZk7CWr4vYAhVCC-wKHSTzAQ8QFggmMAA&url=http%3A%2F%2Fdlib.uni-svishtov.bg%2Fbitstream%2Fhandle%2F10610%2F2316%2F27-statia-2012.pdf%3Fsequence%3D1%26isAllowed%3Dy&usg=AOvVaw1fEWFdy5HW1d-ZvGIIeE72.

3. Георгиев 2005: Георгиев, Румен Младенов. Методология и организация на деловите решения в условията на риск и неопределеност. Автореферат на дисертация за получаване на научната степен „Доктор на икономическите науки“ по научно направление 05.02.24 – „Организация и управление извън сферата на материалното производство“. София: Софийски университет „Св. Климент Охридски“, катедра „Стопанско управление“, 2005, 74 с.

4. Люки 2006: Люки, Ричард. Управление на кризи. Прогнозиране и преодоляване. София: Класика и стил, 2006, 170 с.

5. Семерджиев 2011: Семерджиев, Цветан. Управление на време и приоритети. Лекция, изнесена във Военна академия „Г. С. Раковски“, Факултет „Национална и международна сигурност“ по дисциплината „Стратегическо лидерство“, на 06.02.2011 г., 64 слайда.

На латиница

6. Gates 2010: Gates, Linda Parker. Strategic Planning with Critical Success Factors and Future Scenarios: An Integrated Strategic Planning Framework. Technical Report. CMU/SEI-2010-TR-037. ESC-TR-2010-102. Carnegie Mellon University, Software Engineering Institute, 2010, semanticscholar.org, access: 15.12.2017, PDF, 67 p., doi: https://pdfs.semanticscholar.org/fdac/cbd34446226aa3e7476ed29928d26f459c46.pdf.

7. Indian Standard 2001: Indian Standard. Risk Management – Principles and Guidelines (ICS 03.100.01). New Delhi: Bureau of Indian Standards (BIS), 2011, law.resource.org, access: 18.04.2014, PDF, 34 p., doi: https://law.resource.org/pub/in/bis/S07/is.iso.31000.2009.pdf.

8. Isoherranen 2012: Isoherranen, Ville. Strategy Analysis Frameworks for Strategy Orientation and Focus. Oulu, Finland: University of Oulu, Faculty of Technology, Department of Industrial Engineering and Management, 2012, herkules.oulu.fi, PDF, 80 p., access: 14.02.2013, doi: http://jultika.oulu.fi/files/isbn9789514297885.pdf.

9. Kruger 2010: Kruger, Jean-Pierre. A Study of Strategic Intelligence as a Strategic Management Tool in the Long-term Insurance Industry in South Africa. University of South Africa, January 2010, uir.unisa.ac.za, access: 14.02.2013, PDF, 376 p., doi: http://uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/3701/dissertation_kruger_j.pdf.

10. McGee 2006: McGee, Anthony. Corporate Security’s Professional Project: An Examination of the Modern Condition of Corporate Security Management, and the Potential for Further Professionalisation of the Occupation. MSC Thesis. Academic Year 2005-2006, Supervisor: Dr. Helen Peck. Cranfield University, Defence College of Management and Technology, Department of Defence Management and Security Analysis, October 2006, core.ac.uk, access: 14.12.2017, PDF, 146 p., doi: https://core.ac.uk/download/pdf/139759.pdf.

11. Mintzberg et al. 2005: Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Free Press, 2005; Academia.edu, Ardeshir Abdi profile, access: 15.12.2017, PDF, 406 p., doi: https://www.academia.edu/1895549/Strategy_safari_A_guided_tour_through_the_wilds_of_strategic_management.

12. Van der Laan 2010: Van der Laan, Lucas. Foresight Competence and the Strategic Thinking of Strategy-level Leaders. Toowoomba: University of Southern Queensland, Australia, 2010, eprints.usq.edu.au, access: 24.01.2012, PDF, 300 p., doi: https://eprints.usq.edu.au/9385/2/van_der_Laan_2010_whole.pdf.

13. Zegers, Murombezi 2004: Zegers, Robert, and Cornelius Murombezi. Strategic Management. Jordanian Edition. Adapted by Mahmoud al-Sayyed. Amman, The Hashemite Kingdom of Jordan, 2004, ISBN 9957-447-06-8, pdf.usaid.gov, access: 22.10.2017, PDF, 174 p., doi: http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/Pnade297.pdf.

Стандарт

14. БДС 31000: БДС ISO 31000:2011 – Управление на риска. Принципи и указания.

Източник на мотото

15. Goodreads, access: 24.02.2019. Quote: “Don't be pushed around by the fears in your mind. Be led by the dreams in your heart.” – Roy T. Bennett, The Light in the Heart, doi: https://www.goodreads.com.


Цитиране като:
Гюров, Румен. Организация на управлението на риска. София: Studia Analytica, 03.03.2019.

Виж също:
Гюров, Румен. Овладяване на риска. София: Авангард Прима, 2018, с. 25-34.


© Studia Analytica, 03.03.2019

Поредица 

Анализ и управление на риска

София, 2019 

Публикации 

начална предишна следваща последна 

водеща основна заключителна

Споделяне на риска

Румен Гюров

(изтегляне)

Знанието може да бъде споделено,

но не и мъдростта. 

‒ Херман Хесе, „Сидхарта“ 

Ронин

В Средновековна Япония самураят, останал без господар, се превръщал в ронин. Една от най-известните легенди е тази за 47-те ронини, които търсят възмездие заради несправедливата смърт на господаря си и изгубената си чест. Легендата за тях е не само очарователна част от японската култура, но и завладяващ сценарий в холивудски филм, който популяризира делата им и им донася световна слава. Ронин е и майсторът на меча Миямото Мусаши, който оставя следа в историята не само с фехтовалните си умения, но и със своя „Ръкопис на петте пръстена“. Японският майстор отбелязва:

„Казано е, че на воина принадлежи двойният Път на меча и перото и че Пътят на воина е да обича тези два пътя. Ако се придържа към тези две части на Пътя, той може да бъде воин и без да има дарба за това.“ (Мусаши 1994: 9).

Думите на Светеца воин, както наричат Мусаши, ни казват, че за да сме готови и способни да водим битките в живота си, трябва да владеем едновременно оръжие и слово. Но овладяното оръжие и слово могат да ни бъдат от полза само ако знаем точната причина (защо), точното време (кога), точното място (къде), точния подход (как) и точната мяра (доколко) да ги употребим. За да определим причината, времето, мястото, подхода и мярата, ни е необходима своеобразна координатна система, която наричаме „стратегия“.

„Принципът на Стратегията е, знаейки едно, да знаеш десет хиляди неща.“ (Мусаши 1994: 16).

В стремежа си към подобна краткост, обаче, рискуваме да изтървем успеха, като пренебрегнем някое от оръжията си.

„Когато рискуваш живота си, ти си длъжен да използваш изцяло всичките си оръжия. Безсмислено е, ако не направиш това и умреш с неизвадено оръжие.“ (Мусаши 1994: 19).

Затова следва да помним, че словото също е оръжие. Във време, когато истината умира във фалшивите новини, словото е оръжие и за зло, и за добро. Всъщност винаги е било такова. Защото притежава непобедимата способност да бъде споделено. Няма значение дали словото е прието, отречено, пренебрегнато или заличено – винаги е споделено. Затова го приемаме, когато ни изпълва със сила, или отричаме и дори заличаваме, когато руши света, изграден в представите ни.

На границата между сигурност и риск

Споделянето на знания и опит отличава човека от останалите животни. Споделянето изгражда чувство на доверие и принадлежност един към друг, насърчава взаимната подкрепа и сътрудничество за постигане на общи цели, споява хората в човешка общност. Споделянето означава приобщаване и сигурност. Обратното означава отхвърляне и несигурност. Отхвърлянето поражда безразличие, отчуждение, подозрителност, противопоставяне и конфликти; руши човешките отношения и човешката общност. Споделяне и сигурност срещу отхвърляне и несигурност.

В диапазона между споделяне и отхвърляне, сигурност и несигурност се появява рискът. И споделянето, и отхвърлянето на риска, обаче, означават едно – стремеж към сигурност. Рискът рисува пред нас образа на разрухата и ни подтиква да търсим и да постигаме сигурност. Ако допуснем рискът да завладее живота ни, изгубваме себе си. Ако успеем да овладеем риска, ставаме свободни. Фундаменталното значение на риска в човешкия живот е мобилизиращ мотив да разглеждаме неговите особености и влияние.

Информационната революция разруши познатия ни свят с мощна експлозия от данни, която го срина до състояние на първичен хаос. Същата картина наблюдаваме и в множество изследвания, чиято любима тема е овладяването на риска. Изобилието от заглавия и автори надвишава човешките възможности за осмисляне. Вместо подредено стъпка по стъпка овладяване на риска получаваме първичен хаос от взаимно отричащи се понятия, възгледи и подходи. Вместо да придобием знание, изпадаме в невежество. Започваме да подреждаме невежеството си в разработки, сборници, ръководства, наръчници и стандарти, но от това то не само не намалява, но и увеличава своята маса и застрашава да се сгромоляса върху възприятията ни и да ни обърка още повече. Споделеното помежду ни невежество, обаче, създава или основата, или заблудата за нашата сигурност и увереност, че имаме надежда да се справим с риска. Не ни остава нищо друго, освен да продължим да споделяме един с друг опитите си да бъдем свободни от несигурността, която рискът внася в живота ни. Вечно актуалната потребност от непрекъснат подбор, обогатяване и обобщаване на натрупания опит ни подтиква да разглеждаме отново и отново възможностите да разберем и да се справим с риска, да го анализираме и управляваме.

Подреждане на представата за света на риска

Овладяването на риска ни дава възможност да оцелеем. Когато допуснем рискът да завладее живота ни, тогава е късно да предприемаме каквото и да било спрямо него. Затова, когато подреждаме представата си за риска, за да можем да го управляваме, е безсмислено да включваме в тази представа последиците от неовладяната рискова ситуация, когато рискът се преобразува във вреда, в щета, в катастрофа, в разруха и дори в унищожение. В този ред на разсъждения понятия като остатъчен риск, смекчаване на последиците от риска, управление при криза и пр. са безсмислени, лишени от рационалност:

‒ Защото остатъчният риск е не нещо друго, а отново самият риск, при това, в неовладяна докрай ситуация, ситуация с непреодолян недостиг или потенциал за загуба на ресурс.

‒ Защото смекчаването на последиците от риска е по същество смекчаване на последици от недостиг или загуба на ресурс, т. е. смекчаване на вреда или щета, когато вече може и да няма риск. В такива случаи логиката е все едно да твърдим, че лечението на рана е овладяване на риска да бъдем наранени. Очевидно е, че подобна логика противоречи на здравия разум и не може да се приеме като логика на една рационална представа за риска.

‒ Защото управлението при криза може рационално да бъде сведено до управление на риска. При управлението на ситуация, която наричаме „криза“, можем да говорим за управление на риск с увеличаваща се вероятност или нарастващо отрицателно влияние върху наличния ресурс в условията на остър недостиг на ресурс въобще. Независимо как описваме и наричаме такава ситуация – „кризисна“, „критична“, „опасна“, „рискова“ или друга, тя винаги съдържа потенциал за увеличаване на недостига или за нарастване на загубата на ресурс. В този смисъл можем да разглеждаме „управлението при криза“ като недостатъчно осмислена подмяна на думи, при която „кризата“ подменя „риска“ спрямо едно и също съдържание на дадена ситуация, която се стремим да управляваме. Изглежда, двете понятия „криза“ и „риск“ се употребяват в концепции със сходен обхват, но без ясно разграничение помежду им, често дори с пренебрегване на постиженията на другата концепция. Такъв подход обеднява нашите представи откъм съдържание и изобщо не ни носи по-задълбочено разбиране какво и как управляваме. Здравият разум и краткостта, която преследваме, ни дават право да не приемаме подобна подмяна на понятия без уточняване на тяхното съдържание и да разглеждаме само онова, което според нас е достатъчно за една по-подредена и стройна представа за риска.

В нашата по-подредена представа приемаме, че:

Рискът е съотношение между недостигащ и необходим ресурс, а неговото управление представлява конкретна практическа дейност за поддържане на конкретно съотношение между измеримите количества на недостигащ и необходим конкретен ресурс.

От тази гледна точка можем да оставим настрана множество понятия, свързани с приетите досега представи за риска, тъй като повечето от тях са част от припокриващи се или дори противоречащи си концепции и подходи, които често влагат едно и също съдържание в различни думи или описват различно съдържание с едни и същи думи.

Затова е необходимо да отстраним противоречията, да запълним пропуските, но и да имаме предвид, че също можем да сгрешим. Тогава само практиката може да ни покаже дали сме прави ли или не!

Струва си да рискуваме!


Източник

Мусаши, Миямото. Го Рин Но Шо. Ръкопис на петте пръстена. Второ издание. София: Хелиопол, 1994.

Мото

“Wisdom cannot be imparted. Wisdom that a wise man attempts to impart always sounds like foolishness to someone else ... Knowledge can be communicated, but not wisdom. One can find it, live it, do wonders through it, but one cannot communicate and teach it.” ‒ Hermann Hesse, Siddhartha. ‒ in: Good Reads: goodreads.com, accessed 20.01.2019.


Цитиране като:
Гюров, Румен. Споделяне на риска. София: Studia Analytica, 20.01.2019.

Виж също:
Гюров, Румен. Овладяване на риска. София: Авангард Прима, 2018, с. 9-12.



© Studia Analytica, 20.01.2019