петък, 19 декември 2014 г.

Модел за оценка на външната среда при анализа на корпоративния риск

Румен Гюров

Някои наричат равнището на максимална неопределеност, на неизвестната среда с непознати източници на риск, „Син океан“. Равнищата с по-голяма определеност са обединени в понятието „Червен океан“ и спрямо тях се прилагат стандартни методи и техники. Аналитичният подход към „Син океан“ е структуриран около отговорите на четири основни въпроса:
  1. Влиянията на кои фактори трябва да бъдат отстранени?
  2. Влиянията на кои фактори трябва да бъдат минимизирани?
  3. Влиянията на кои фактори трябва да бъдат стимулирани?
  4. Влиянията на кои фактори и какви фактори трябва да бъдат създадени
    [Isoherranen 2012: 34–36]?
Отговорите на тези четири въпроса снемат практически всяка неопределеност независимо от равнището на структуриране на средата. Тяхното поставяне може да бъде отправна точка в подбора на подходящи методи и техники въобще, както и за анализ и оценка на всяко равнище на външната и вътрешната среда.

Критериите за избор на аналитични методи и техники включват изискванията: първо, методите да са консистентни (съответстващи на ситуацията), повторими, проверими и верифицируеми; второ – да са способни да изградят достоверно разбиране за конкретния риск [IEC/FDIS 2009: 20].

Началната стъпка към такова разбиране е формулирането на смислено определение. Рискът може да бъде дефиниран като нарушено равновесие между дадена система (корпорация, организация, държава, общност, нация, човек...) и нейната среда в резултат от неблагоприятно въздействие при недостиг на ресурс за съхраняване на системата. Рискът е конкретно съотношение между събития и последици. Може да се появи във всяка област: финанси, производство, здравеопазване, околна среда, обществен ред [срв. AS/NZS 2009: 9; ICS 2011: 10–11]... Конкретизацията на това определение е следващата стъпка, която включва самото идентифициране, ранжиране, картографиране и корелиране на действителните, потенциалните и остатъчните рискове [вж. Shenkir, Walker 2007: 15]. Целта е преценка на нивото на риска: силата на неговото въздействие и вероятността на последиците от него [ICS 2011: 15].

Неразделна част от определянето на риска е предварителното селектиране на външния и вътрешния контекст чрез подбор на показателите, критериите и обхвата на риска [ICS 2011: 12; IEC/FDIS 2009: 11–12]. Съгласно актуалния днес стандарт за управление на риска ISO 31000:2009 „основните елементи на външния контекст включват широката културна, социална, политическа, правна, регулаторна, финансова, технологическа, икономическа, природна и конкурентна среда, както и възприятията и ценностите на външните заинтересувани страни“ [Jachia, Nikonov 2012: 26]. Сходни разграничения във вижданията за измерване на националната сила редуцират средата до няколко значими области: дипломация, информация, военно дело, икономика – DIME (от абревиатурата на наименованията на латиница), или политика, военно дело, икономика, общество, инфраструктура, информация – PMESII и др. [Elements... 2013]. Въз основа на обективирана йерархия на потребностите, тези области могат да бъдат сведени рационално до икономика (интереси за оцеляване, придобиване на ресурс), общество (интереси за безопасност, достъп до ресурс), култура (интереси за сътрудничество при усвояване на ресурс) и управление (интереси за контрол върху потребяването на ресурс), обозначени на латиница с EPSC [за обективирането на потребностите вж. Лазаров, Гюров 2012: 36–38]. И това е първата ни реална стъпка към търсения модел!
„Моделите за измерване [анализ и оценка] са формативни или рефлективни. Разграничението помежду им се извършва според посоката на причинно-следствената връзка между латентните променливи и техните индикатори. Докато формативните модели показват, че индикаторите са наблюдаемите променливи, които причиняват латентните, то рефлективните показват, че латентните променливи причиняват наблюдаемите и по такъв начин са измерими “ [Van der Laan 2010: 158–159].
Ако трябва да бъдат сумирани вижданията дотук, един рационален модел е необходимо:
  • да обхваща изчерпателно контекста, в който се идентифицират, ранжират, картографират и корелират рисковете (съобразно поставените тук цели моделът е ограничен само до външната среда);
  • да е съобразен с равнищата на анализ, разграничени с оглед адекватна оценка на риска и неговите последици;
  • да съчетава характеристиките на формативните и рефлективните модели, като предлага ясна подредба на видовете корпоративни рискове с цел използването на адекватни за тях аналитични методи и техники;
  • да е рационално обоснован, като свежда многообразието от разграничения до относително опростена структура на средата.
Съобразно приетите определения, разграничения, вложен смисъл и логика на използвания подход, рационалният модел (вж. фиг. по-долу) на външната среда при анализа на корпоративния риск разделя стратегическия контекст на четири сектора – икономика, общество, култура и управление, и на три равнища: „Син океан“, макросреда и микросреда.

Модел за оценка на външната среда
на корпоративния риск

(по идея от Jachia, Nikonov 2012: 27, и Strategic… 2007: 32–33).


На равнище „Син океан“ са обособени рисковете с най-голямо влияние върху определянето на стратегии за преодоляването им в съответния сектор от средата. Независимо от сектора на приложение, на това хиперравнище най-подходящи аналитични методи и техники са: методът на двете оси; методът на конуса на правдоподобността, мултифакторен анализ; анализът по сценарии [Rhydderch et al. 2009: 11–12] и пр.

На макроравнище най-подходящи за използване в икономически аспект са следните методи и техники: анализ на пазарната, технологичната, потребителската, продуктовата сегментация; в обществен аспект – анализ на критичната инфраструктура (транспортна, комуникационна, демографска, социална, социокултурна и пр.); в социетален аспект – социокултурен анализ (анализ на убеждения, стереотипи, ценности и поведение); в управленски аспект – правен, регулаторен, институционален, фискален анализ [срв. Jachia, Nikonov 2012: 27 и сл.; Strategic... 2007: 32] и др.

На микроравнище препоръчителни за използване в икономически аспект са: браншовият и конкурентният анализ, аналитичната матрица на петте сили на Портър (анализ на новите конкуренти, продуктите-заместители, покупателната способност, снабдяването и конкурентните взаимодействия), анализът на заинтересуваните страни и пр.; в обществен аспект – анализ на социалното и здравното осигуряване и онези методи и техники, които са свързани с оценката на състоянието на работната сила; в социетален аспект – анализ на репутационния риск; в управленски аспект – анализ на управлението на кешовите потоци, снабдяването и ликвидността [срв. Kruger 2010: 27; Rhydderch et al. 2009: 11; Shenkir, Walker 2007: 15; Steinberg et al. 2004: 40, 54–55; Strategic… 2007: 32].

Особеност на предложения модел е, че аналичните методи и техники, препоръчително приложими на „по-високо“ равнище („Син океан“), могат да бъдат прилагани и на съответното „по-ниско“ равнище (респ. макро- и микросреда). Внимателният прочит на модела за оценка на външната среда и корпоративния риск показва: първо, спецификата на риска като съотношение и произтичащата от него необходимост за анализ на вътрешната среда (организационната среда на компанията, корпорацията...); второ, потребността от категорично разграничаване на методите от техниките за анализ. Затова:

Първо. Прави впечатление, че всеки от изброените в модела рискове е съотносим към състоянието на вътрешната среда. Например браншовият анализ задължително трябва да бъде придружен от анализ на същностните способности на компанията, а цялостния анализ на средата следва да бъде съотнесен с помощта на популярния SWOT-анализ, разширен от т. нар. ACT-ON-анализ (включващ освен силни и слаби страни, възможности и заплахи, също и следващи стъпки, необходими за развитието на компанията) [Shenkir, Walker 2007: 10–11; Zegers, Murombezi 2004: 38–40; Cohen et al. 2001: 1–2].

Второ. Разграничителната линия между методи и техники за анализ може да се очертае въз основа на следното разбиране: метод от типа на посочените по-горе е познавателно средство за обособяване и структуриране на предметното поле на анализа (напр. браншови анализ, т. е. анализ на конкретния бранш, отрасъл); техника от типа на посочените по-горе е организационно средство за интегриране на експертните оценки на различни анализатори на риска, независимо от използвания от тях метод (напр. чек-листове, интервюта, мозъчна атака, метод „Делфи“ и пр.).

Направените уточнения по отношение на предложения модел подсказват евристичната му сила. Моделът подсказва възможности за своето бъдещо развитие чрез включване на вътрешната среда в него и интегриране на методите и техниките за анализ при ясното им разграничаване по отношение на тяхната роля за аналитичния процес.



Източници

Лазаров, Гюров 2012: Лазаров, Валери, и Румен Гюров. Матрични решения за националната сигурност. София: Изток-Запад, 2012, 334 с.

AS/NZS 2009: Risk Management – Principles and Guidelines. AS/NZS ISO 31000:2009. Australian/New Zealand StandardTM, Jointly published by Standards Australia, GPO Box 476, Sydney, NSW 2001 and Standards New Zealand, Private Bag 2439, Wellington 6140, 20.11.2009, http://sherq.org, 18.04.2014, PDF, 10 p., http://sherq.org/31000.pdf.

Cohen et al. 2001: ACT-ON. A Tool for Assessing Your Environment and Creating an Initial Strategic Plan. Adapted from Cohen, David; de la Vega, Rosa, and Watson. Advocacy for Social Justice: A Global Action and Reflection Guide, Chapter 2, Kumarian Press, Inc., Connecticut, USA, 2001, http://internationalbudget.org, 14.02.2013, PDF, 2 p., http://internationalbudget.org/wp-content/uploads/Strategic-Analysis-Tools-ACT-ON.pdf.

Elements... 2013: Elements of National Power. Bibliography. Joint Forces Staff College – Ike Skelton Library. Norfolk, Virginia, USA, www.jfsc.ndu.edu, 01.12.2013, PDF, 28 p., http://www.jfsc.ndu.edu/library/publications/bibliography/default.asp.

ICS 2011: Indian Standard. Risk Management – Principles and Guidelines (ICS 03.100.01). New Delhi: Bureau of Indian Standards (BIS), 2011, https://law.resource.org, 18.04.2014, PDF, 34 p., https://law.resource.org/pub/in/bis/S07/is.iso.31000.2009.pdf.

IEC/FDIS 2009: Risk Management – Risk Assessment Techniques. International Standard IEC/FDIS 31010:2009(E). Final Draft. Brussels, 2009, www.previ.be, 18.04.2014, PDF, 92 р., http://www.previ.be/pdf/31010_FDIS.pdf.

Isoherranen 2012: Isoherranen, Ville. Strategy Analysis Frameworks for Strategy Orientation and Focus. Oulu, Finland, University of Oulu, Faculty of Technology, Department of Industrial Engineering and Management, 2012, http://herkules.oulu.fi, 14.02.2013, PDF, 80 p., http://herkules.oulu.fi/isbn9789514297885/isbn9789514297885.pdf.

Jachia, Nikonov 2012: Jachia, Lorenza, and Valentin Nikonov. Risk Management in Regulatory Frameworks: Towards a Better Management of Risks. United Nations: United Nations Economic Commission for Europe, New York – Geneva, 2012, www.unece.org, 18.04.2014, PDF, 122 p., http://www.unece.org/fileadmin/DAM/trade/Publications/WP6_ECE_TRADE_390.pdf.

Kruger 2010: Kruger, Jean-Pierre. A Study of Strategic Intelligence as a Strategic Management Tool in the Long-term Insurance Industry in South Africa. University of South Africa, January 2010, http://uir.unisa.ac.za, 14.02.2013, PDF, 376 p., http://uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/3701/dissertation_kruger_j.pdf?sequence=1.

Rhydderch et al. 2009: Rhydderch, Alun, et al. Scenario Planning. Guidance Note. Foresight Horizon Scanning Centre, Government Office for Science, October 2009, www.bis.gov.uk, 14.02.2013, PDF, 37 p.

Shenkir, Walker 2007: Shenkir, William G., and Paul L. Walker. Enterprise Risk Management: Tools and Techniques for Effective Implementation. Montvale, NJ, USA: Institute of Management Accountants, 2007, http://erm.ncsu.edu, 18.04.2014, www.stjohns.edu, 19.12.2014, PDF, 34 p., http://www.stjohns.edu/sites/default/files/documents/academics/tobin/enterprise_tools_and_techniques.pdf.

Steinberg et al. 2004: Steinberg, Richard M., et al. (PricewaterhouseCoopers LLP). Enterprise Risk Management – Integrated Framework: Application Techniques. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), September 2004, www.macs.hw.ac.uk, 26.04.2014, PDF, 113 р., http://www.macs.hw.ac.uk/~andrewc/erm2/reading/ERM%20-%20COSO%20Application%20Techniques.pdf.

Strategic... 2010: Strategic Management Toolkit. Handbook. From Mission to Action Management Series for Microfinance Institutions. Warsaw, Microfinance Centre for Central and Eastern Europe and the New Independent States, March 2007, www.microfinancegateway.org, 07.12.2013, PDF, 110 p., http://www.microfinancegateway.org/sites/default/files/mfg-en-toolkit-from-mission-to-action-management-series-for-microfinance-institution-strategic-management-toolkit-handbook-2007.pdf.

Van der Laan 2010: Van der Laan, Lucas. Foresight Competence and the Strategic Thinking of Strategy-level Leaders. Toowoomba: University of Southern Queensland, Australia, 2010, http://eprints.usq.edu.au, 24.01.2012, PDF, 300, р., http://eprints.usq.edu.au/9385/2/van_der_Laan_2010_whole.pdf.

Zegers, Murombezi 2004: Zegers, Robert, and Cornelius Murombezi. Strategic Management. Jordanian Edition. Adapted by Mahmoud al-Sayyed. Amman, The Hashemite Kingdom of Jordan, 2004, ISBN 9957-447-06-8, http://pdf.usaid.gov, 14.02.2013, PDF, 174 p., http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/Pnade297.pdf.


Бележка: Авторът на „Студиа аналитика“ не носи отговорност за деактивирани или неработещи, външни за блога, интернет връзки към цитираните публикации.

София, 2014

Публикации