Идентифициране, измерване и преценка на риска

Румен Гюров

(изтегляне)

Не мога да се отърва от впечатлението, че
хората обикновено използват фалшиви стандарти за измерване,
търсят власт, успех и богатство за себе си и
им се възхищават у другите и
подценяват истинската стойност на живота.

– Зигмунд Фройд

Технология на преценяването

Идентифицирането, измерването и преценката на риска са звена от своеобразна „технология на преценяването“, поредица взаимно свързани действия: идентифициране, измерване и преценка. Идентифицирането е задача на качествения [1], измерването и преценката – на количествения [2] анализ.

Неизбежното съчетаване на качествен и количествен анализ произтича от следните два неотменими принципа:

1. Само това, което може да бъде измерено, може да бъде управлявано, но едновременно с това...
2. Само това, което може да бъде описано, може да бъде измерено (по Каплан, Нортън 2006: xv).

С други думи, необходим ни е конкретен отговор на въпроса: „Какво предстои да измерим, преценим и управляваме?“ Подобна качествена определеност имаме в нашата дефиниция за риска като съотношение между недостигащ и необходим ресурс за отразяване на дадено въздействие. Определението е достатъчно конкретно и позволява прилагане на качествен и количествен анализ. Позволява и по-нататъшно конкретизиране на това какво представлява конкретният риск. Как става това?

За идентифициране на качествените характеристики на риска, т.е. за идентифициране на самия риск разполагаме поне с два полезни инструмента: определени области за идентифициране и формулирани „умни цели“.

Области на идентифициране

През 1992 г. Робърт Каплан и Дейвид Нортън предлагат въвеждане на балансирана система от показатели за измерване и ефективност в управлението (Каплан, Нортън 2006: xi; Kaplan, Norton 1992). Впоследствие двамата автори развиват тази система, за да стигнат през 2004 г. до т.нар. „стратегически карти“ за ефективно организационно управление, които включват развити и подробно разработени показатели (Каплан, Нортън 2006: xi-xvi).

Със своите стратегически карти Робърт Каплан и Дейвид Нортън предлагат показателите за управление да обхванат следните основни области:

• управление на операциите, вкл. развиване и поддържане на взаимоотношения с доставчиците, производство на продукти, услуги, разпределение и доставка, управление на риска;
• управление на клиентите, вкл. избор и привличане на клиенти, съхраняване на клиентската база, развитие на отношенията с клиентите;
• иновация, вкл. определяне на възможностите за нови продукти и услуги, управление на портфейл за въвеждане на нови продукти и услуги;
• регулаторни и социални процеси, вкл. отношение към околната среда, безопасност и здраве на служителите, практики на подбор и наемане на персонал и инвестиции в обществото (Нортън, Каплан 2006: 12-30, вж. и 109-203).

В разработените от Робърт Каплан и Дейвид Нортън стратегически карти виждаме не просто акцент върху вътрешните процеси в (бизнес) организацията, а непрекъснато свързване на тези процеси с взаимодействия във външната среда, пазара, бранша, в който организацията се конкурира. И разбира се, такъв подход е в плюс за популярността на авторовата концепция.

За да определим областите на идентифициране и управление на риска, обаче, на нас ни е необходимо да решим поне три задачи: първо, да разграничим ясно вътрешни от външни взаимодействия, като едновременно с това обособим връзката помежду им; второ, да определим по-точни понятия, които да съответстват на нашата концепция за риска; трето, да изработим подход, приложим във всички сфери на човешка дейност (освен в бизнеса, също и в политиката, обществото, дипломацията, сигурността, военното дело...). За да има последователност в нашия подход, вземаме вече готово решение – определената от нас стратегическа ориентация. В такъв случай приемаме, че областите на идентифициране и управление на риска са:

1. управление на взаимодействията с външната среда, вкл. с наши съперници, поддръжници, потребители и други фактори от значение за възникване и развитие на рискова ситуация (опасно събитие и вероятност от загуба на достъп до ресурс), с цел постигане на всеобхватност на управлението;
2. управление на вътрешноорганизационните процеси, вкл. координацията между различните нива в организацията – стратегическо, оперативно и изпълнителско, с цел постигане на висока степен на интегрираност на организацията;
3. управление на достъпа до наличния ресурс, вкл. разпределението, ползването и недостига на активи, с цел постигане на ефикасност в организационната дейност;
4. управление на взаимодействията между външното влияние, вътрешноорганизационния интегритет и достъпа до ресурс, за защита и реализиране на организационните интереси и постигане на целенасоченост в дейността на организацията.

Умно управление

Наш основен критерий във всяка област за идентифициране на риска е съотношението между недостигащ и необходим ресурс за отразяване на дадено въздействие при всеки вътрешноорганизационен процес. Всеки организационен ресурс е актив за постигане на конкретна организационна цел. Всяка цел е част от цялостната стратегия на организацията и за да не поражда сама по себе си неопределеност, трябва да е „умна цел“.

Умната цел трябва да бъде конкретна, измерима, достижима, релевантна и определена във времето (UCOP 2016: 3; Nemiro et al., eds. 2008: 112; ODNI 2008: 16; срв. Nagel et al. 2013: 40; Ajaib et al. 2011: 5; и др.) [3].

Наименованието „умна цел“ идва от абревиатурата на английски на понятията „конкретен“ (Specific), „измерим“ (Measurable), „достижим“ (Achievable), „релевантен“ (Relevant) и „определен във времето“, букв. „времево ориентиран“ (Time-oriented), т.е. SMART – бълг. „умен“.

Умната цел обикновено означава, че искаме да увеличим или намалим нещо като количество или/и качество, да запазим, направим или/и развием нещо/някого. За да бъде конкретна тази цел, тя трябва да отговаря на въпросите „Кой?“, „Какво?“, „Къде?“, „Кога?“, „Как?“, „Кое?“. Отговорите на тези въпроси ни позволяват конкретно да определим: отговорните за постигането на целта служители; действията, които следва да се предприемат; времето, мястото, начина и обекта на предприеманите действия (UCOP 2016: 3-5 etc.). Тези въпроси задаваме винаги, когато искаме да опишем нещо конкретно. Те са ни от полза също така в процеса на анализ на риска, както и в изготвянето на крайния аналитичен продукт.

Добре формулираната умна цел ни позволява добре да формулираме „необходимия ресурс“ за постигането ѝ. Ако целта е конкретна, можем да посочим конкретно необходимия ресурс. Ако целта е измерима, можем да посочим количеството необходим ресурс. Ако целта е достижима, можем да изравним достъпния с необходимия за постигането ѝ ресурс. Ако целта е релевантна (съответства) на потребностите и прилаганата стратегия, можем ефективно да използваме достъпния ресурс за постигането ѝ. Ако целта е определена във времето, достъпът до ресурс също е определен във времето. Тогава недостигащият ресурс е винаги осезаем като разлика между необходим и достъпен ресурс. Тогава идентифицираме с него онази пречка, която не позволява постигане на целта. Недостигащият ресурс е обективна предпоставка да се изправим пред риска от провал на нашите цели.

Всъщност, логиката на управлението на риска следва да обедини в себе си логиката на поставяне и постигане на „умни цели“ с логиката на управлението на ресурсите. В този смисъл „умното управление на риска“ е едновременно „управление на умни цели“ и „умно управление на ресурси“. Ако използваме „умната цел“ като матрица, „умното управление на ресурс“ следва да бъде:

1. Конкретно. Управление на конкретен ресурс; управление на това кой, къде, кога, как и какъв конкретен ресурс използва за постигане на дадена цел.
2. Измеримо. Управление на количествено измерим ресурс.
3. Достижимо. Управление на целия достъпен ресурс, което позволява придобиване на нов ресурс и изравняване на достъпния с необходимия ресурс за постигане на дадена цел.
4. Адекватно. Управление, което съответства на потребностите от ресурс, компенсира недостига на ресурс и е неразделна част от цялостната стратегия на дадена организация.
5. Определено във времето. Управление, което отчита жизнения цикъл на ресурса.

След идентифициране на конкретните области на вътрешно-организационна дейност, „умните цели“, необходимите, достъпните, недостигащите ресурси и показателите за тяхното умно управление идва ред да определим средствата за идентифициране на риска.

Средства за идентифициране

В стандартите за анализ и управление на риска се изброяват редица методи за неговата оценка, два от които са т.нар. списъци за проверка и показатели за риск (БДС 31010: В.4 и В.28) [4]. Списъците и показателите са резултат от предварителен анализ, представляват средства за идентифициране и оценка и са свързващо звено между анализа и управлението (БДС 31010: В.4.2 и В.28.3). Наличието им в стандартите за нас е само повод, да направим уточнение с оглед правилната употреба на понятията! Под „метод“ обикновено разбираме „изследователска технология“, чието съдържание е с много по-широк обхват от съдържанието на понятията „списък“ и „показател“. В този смисъл, за разлика от списъците и показателите, останалите стандартизирани методи за анализ на риска имат самостойна, тясно специализирана аналитична роля - представляват изследователски методи и експертни техники за неговата оценка и извън аналитичния процес не са част от управлението на риска.

Списъците за проверка обхващат: всички звена от жизнения цикъл на даден продукт, услуга, процес и система; всички средства за управление на организацията, нейните активи, дейност и цели; всички онези събития, които пораждат опасност за организацията. Разработват се въз основа на спецификата и натрупания опит на организацията. Прилагат се при постоянно наблюдение на вътрешната и външна организационна среда, при ясно разграничаване на известни от неизвестни променливи. Могат да се прилагат от всеки служител, дори неспециалист, във всяка дейност и задача. Ориентират поведението на служителите спрямо усвоената рутина. Прилагането на списъците за проверка не бива да ограничава въображението за идентифициране на риска. При прилагането им следва да се обърне особено внимание на онези неизвестни променливи, които вече са идентифицирани и редовно отчитани в анализа на риска, но които в даден момент могат да преминат определени прагове и да генерират риск (вж. БДС 31010: В.4).

За целите на доброто управление изобщо, можем да обогатим съдържанието на списъците, като включим в тях не само събитията, създаващи опасност, но и всички събития, които произтичат от вътрешноорганизационната дейност и от взаимодействието с външната среда. Струва си да включим в съдържанието им показателите за риск, които още по-конкретно да дефинират параметрите за управление, да послужат за целите на анализа и да подпомагат ефикасното организационно поведение спрямо риска.

Показателите за риск са вероятно най-мощното средство за непосредствено идентифициране, бърза преценка и ефективно управление на риска. Показателите се формулират за всяка конкретна дейност или задача въз основа на предварително установени, измерими и съпоставими качествени характеристики. При добре разработени показатели, можем точно да определим обхвата и нивото на риска. За определяне на обхвата измерваме качествените характеристики, като представяме резултата от измерването с т.нар. „бална оценка“. За определяне на нивото съпоставяме получените бални оценки за различните характеристики, като представяме резултата от съпоставянето им в „рангова скала“ (вж. БДС 31010: В.28).

За да преодолеем недостатъците в терминологията, стандартизирана в поредицата ISO 31000, можем да приемем, че балната оценка на риска е онази стойност, която на друго място се назовава или е част от „преценката на риска“ (срв. БДС 31010: В.28.1; БДС 73: 3.7.1).

Формулиране на показатели

Формулирането на всеки показател е подчинено на ред изисквания и се предшества от високо отговорен аналитичен процес. Тъй като експертите в областта на устойчивото развитие разполагат вероятно с най-добре разгърната, широко прилагана и популярна методология за формулиране на показатели, е добре да се обърнем към техните постижения. Освен развитата методология, идеята за устойчиво развитие борави с основното понятие, което дотук сме определили като сърцевина на нашето разбиране за риска – понятието „ресурс“.

Лиса Сегнестам в своя разработка – „Индикатори на околната среда и устойчивото развитие: теории и практически опит” (Вашингтон, 2002), предлага едно основно разграничение – разграничението между два вида показатели: „индикатори“ и „индекси“. Първото изискване към правилното формулиране на показателите е да направим именно това разграничение!

Под индикатор се разбират количествени данни [за наличие или отсъствие на някакъв ресурс], под индекс – обобщен показател, агрегирани количествени данни, поставени в някакво отношение помежду им (Segnestam 2002: 3-4).

Преценката на риска (т.е. неговата бална оценка) може да започва, по подобие на оценката на устойчивостта, с един общ индикатор или индекс, или да започва с оценка на мрежа от индикатори или индекси (см. Segnestam 2002: 25).

В контекста на устойчивото развитие, през 2001 г. Комисията на европейските общности поставя четири, представляващи интерес изисквания към съставянето на списък с индикатори. Списъкът трябва да бъде: устойчив, за да гарантира повторяемост на оценката; гъвкав, за да се приспособява към актуалните приоритети; кратък, за да се съсредоточат усилията и провежда последователна политика, и уравновесен, така че да разграничава отделните предметни области, които подлежат на измерване (COM(2001): 2).

В колективно изследване от 1997 г. „Оценяване на устойчивото развитие: принципи за практиката“, под редакцията на Питър Харди и Терънс Зден, авторите обръщат внимание върху необходимостта стойностите на индикатора да могат да бъдат съпоставяни по подходящ начин с набелязани цели, други относими стойности, диапазони от стойности, прагове на стойността или посоки на съществуващите тенденции. Изразената гледна точка е, че принципите за формиране на индикаторите могат да послужат за целите на различни обществени групи, неправителствени организации, корпорации, правителства, местни управи и международни организации (Hardi, Zdan, eds. 1997: 3-4, 16-20).

През 2007 г. Департаментът по икономически и социални въпроси на ООН издава ръководство „Индикатори на устойчиво развитие: насоки и методологии“. В ръководството са посочени три изисквания към формулирането на базови индикатори за оценка на човешката дейност съобразно критериите за устойчиво развитие. Според авторите на документа, индикаторите трябва да обхващат проблемите в повечето страни по света, да отразяват ключова информация, която не се съдържа в други индикатори, и да са достъпни поне в обозримо време и на поносима цена (DESAUNS 2007: 9).

Идеите, представени дотук, можем да обобщим, като посочим следните изисквания към формулирането на индикатори: широкообхватност спрямо дейността; съотносимост с потребностите; отчетливост в обхвата, така че да няма припокриване; достъпност на данните за тяхното измерване.

Подобно на формулировката за умна цел, формулировката на индикатора следва да отговаря на същите изисквания, така че индикаторът да бъде конкретен (specific), измерим (measurable), достижим (achievable), релевантен (relevant) и времево ориентиран (time-oriented), т.е. SMART (вж. по-горе).

За да съвместим тези идеи с нашата идея за управление на риска, можем да прецизираме изискванията си. В този смисъл индикаторите трябва да бъдат:

• всеобхватни, отразяващи процесите във вътрешната и външната среда;
• конкретни, качествено разграничени един от друг, без припокриване;
• наблюдаеми, непосредствено разпознаваеми и измерими;
• адекватни, съобразени с потребностите на управлението.

Според Лиса Сегнестам използването на индекси за целите на устойчивото развитие има следните предимства: показва силните и слабите страни в развитието; може да бъде комбинирано с показател като брутния вътрешен продукт за оценка на общото благосъстояние; агрегираните индикатори очертават връзките в сърцевината на развитието; верифицирането на отделните индикатори е относително по-лесно и леко възпринимаемо и от експерти, и от по-широка публика (Segnestam 2002: 25).

Можем да кажем, че предимствата при използване на показатели се изразяват в следното:

1. Използването на показатели улеснява оценката и анализа.
2. Индексите имат по-висока аналитична стойност от индикаторите.
3. Агрегирането на показатели отразява многообразието.
4. Показателите могат да се прилагат от неспециалисти.

Според Лиса Сегнестам използването на индекси за целите на устойчивото развитие може да бъде белязано със следните недостатъци: агрегираните индекси скриват значението на съставящите ги индикатори и многообразието от връзки помежду им; агрегирането може да срещне пречки при определяне на тежестта на отделните индикатори и да бъде неясно и др. (Segnestam 2002: 25).

Можем да кажем, че най-съществените недостатъци при използване на показатели произтичат от:

1. Ограниченията на количествения подход.
2. Избора на неподходяща методология за агрегиране на индикаторите в индекси.
3. Скриването на реалните връзки между индикаторите, формиращи съответните индекси.
4. Допуснатото припокриване на обхвата на показателите.

Разработените показатели за устойчиво развитие на икономиката, природната среда и обществото, за регулиране на взаимодействието между отделни сектори на човешката дейност, на глобално, национално, регионално и локално равнище са широко прилагано и ефективно средство за анализ, оценка, управление и контрол (напр. COM(2001): 9-11; Sustainable Development Knowledge Platform; DESAUNS 2007: 9-28; UNDSD 2001: 18-55; UNSDGR 2017, etc.).

За да илюстрираме „технологията“ за формулиране на показатели, можем да вземем като удобен пример атестирането, оценката на изпълнението на служителите на дадена организация. Нека приемем, че имаме компания, която притежава верига от магазини за продажба на битова електроника: смартфони, таблети, лаптопи, компютърни конфигурации и аксесоари към тях! За да атестираме нашите служители и дадем обективна оценка на положения труд, формулираме определен набор от показатели според особеностите на тяхната работа. Задачата ни е да атестираме продавач в магазин според броя реализирани от него продажби по видове предлагани стоки – смартфони, таблети, лаптопи, конфигурации и аксесоари! Оформяме своеобразна измервателна скала, която да остойности видовете продажби едновременно според тяхното количество и значение за успеха на нашата компания (не става дума за цената на продаваната стока). Заедно с това тази скала измерва и приноса на служителя към този успех и в окончателния си вид изглежда така:

В първата колона, само за пригледност, слагаме поредни номера на нашите показатели. Във втората посочваме видовете продажби според предлаганата стока. В третата колона поставяме броя реализирани продажби за всеки вид в рамките, да речем, на един работен месец. В четвъртата поставяме предварително определен коефициент. В петата колона поставяме споменатата вече като понятие „бална оценка“ (бал), в нашия случай това е произведението между броя продажби от даден вид и коефициента за този вид продажба.

Предварително определеният от нас коефициент не е нещо случайно. Той показва сложността или/и значението на даден вид продажба за успеха на компанията. Под „сложност“ тук разбираме времето, необходимо на нашия служител да убеди потенциален клиент да извърши даден вид покупка. Под „значение“ разбираме делът на печалбата от даден вид продажба в общата сума на печалбите от всички видове продажби. В този смисъл нашият коефициент се изгражда върху относително обективна основа...

Коефициентът трябва да отговаря на едно важно условие: сумата от коефициентите по видове продажби следва да бъде 100% [5]. С други думи, реализирането на цялото разнообразие от продажби допринася на 100% за успеха на компанията. Последното е нашето водещо разбиране за дейността на компанията и нейната конкурентоспособност.

Първият ред в таблицата е заглавен ред. От втори до седми ред нанасяме данните за видовете продажби. Осми ред съдържа обобщение: общата сума продажби (независимо от вида), сумата на коефициентите (като контролно поле за приетия мащаб 100%), общия бал (сума от баловете по отделни видове продажба). На девети ред са средните показатели: среден коефициент (винаги 20% за пет вида продажби, т.е. 100%:5) и среден бал. Абсолютните стойности в осми ред и средните в девети ред са необходими при сравнение на показателите на нашия служител с поставената му норма на продажбите (неговите SMART цели) и при сравнение с показателите на другите служители.

В идеалния случай приведената таблица може да се трансформира за измерване на всяка човешка дейност. Примерът, разбира се, е съвсем условен, само за демонстрация. Нагледността му е достатъчно убедителна за универсалната приложимост на използваните в него принципи (идея от: Heuer, Jr., 1999: 89-94; Търкаланов 2003: 106-107).

Следващата стъпка трябва да ни покаже как измерената дейност се свързва с риска!

Измерване на риска

В поредица на Harvard Business Essentials, през 2004 г. Ричард Люки предлага проста математическа функция, наречена „очаквана стойност“, за предпазване от събитията, които пораждат риск:

„В своя най-прост вид очакваната стойност се получава от предвижданията за последствията от събитието (Е) по вероятността същото това събитие да настъпи (Х) или

Е (Х) = очакваната стойност“ (Люки 2006: 31; срв. БДС 31010: В.29).

През 2008 г. А. Иванов, С. Олейников и С. Бочаров, които разработват т.нар. инвестиционен риск, представят формула, която изразява съотношението между максималния размер на възможната загуба и реалния размер на наличните ресурси (изразени в парични единици): К = З / Р, където: К е коефициент на риска (обозначен от авторите като Кр); З – максимално възможен размер на загубата в парични единици (обозначен от авторите като У, от рус. „убыток“ – бълг. „загуба“); Р – наличен паричен ресурс за посрещане на риска (обозначен от авторите като С – собствен финансов ресурс на инвеститора) – Иванов и др. 2008: 20).

Авторите обръщат внимание на т.нар. прагови значения – за измерване на вероятността (р) от евентуална загуба и за измерване на обема (V) на евентуално засегнатия ресурс, изразени по следния начин:

pmin. < pзагуба < pmax. и Vmin. < Vзагуба < Vmax.

Разработват и допълнителен изчислителен апарат, свързан с оценката на риска и подходящ за етапите след неговата идентификация (Иванов и др. 2008: 51 и сл.).

Във връзка с формулирането на индикатори, Лиса Сегнестам също обръща внимание на праговите значения:

„Индикаторът трябва да отразява проблем, който включва прагове, отвъд които малките промени могат потенциално да доведат до необратими ефекти (например, застрашените биологични видове се превръщат в изчезващи).“ (Segnestam 2002: 16).

В необозримото количество източници за изчисляване на риска ще срещнем различен по сложност, обикновено приложим само от специалисти математически апарат. Нека се опитаме да сумираме онова, което е ясно дори за неспециалисти, и да разграничим лесно от трудно разбираемо. Необходимо ни е да унифицираме ползваните от други автори понятия и символи, да направим някои уточняващи бележки и да представим нашето обобщение по следния начин:

Накратко можем да обобщим, че преценяването на риска означава изчисляване на степента на риск въз основа на добре разработени показатели. Извършването на количествена оценка на риска е подчинено на някои правила, сред които за нас особено важни са следните:

1. Честотата на събитията, пораждащи риск (F), се изчислява като съотношение на броя събития (E) към единица време (T): 
   
   

   F = E / T. 

   
   

   Колкото повече са събитията (Е), които засягат достъпния ресурс за единица време (Т), толкова по-голяма е честотата (F), толкова по-голям е рискът. И обратно, колкото по-малко са събитията (Е), които засягат достъпния ресурс за единица време (Т), толкова по-малка е честотата (F) и толкова по-малък е рискът.
2. Уязвимостта на ресурса, т.е. относителният дял на засегнатия от събитията ресурс (W), се изчислява като съотношение на стойността на засегнатия ресурс (V) към стойността на целия свързан със събитието актив (A):
   
   
   W = V / A.

   
   

   Колкото по-голяма е стойността на засегнатия ресурс (V) спрямо целия актив (А), толкова по-голяма е уязвимостта (W) и толкова по-голям е рискът. И обратно, колкото по-малка е стойността на засегнатия ресурс (V) спрямо целия актив (А), толкова по-малка е уязвимостта (W) и толкова по-малък е рискът.
3. Степента на риск е в пряка зависимост от честотата на опасните събития и уязвимостта на ресурса.
   
   
   F . W → R.

   
   

   Степента на риска зависи както от честотата на опасните събития (F), така и от обема на засегнатия ресурс (W). Колкото по-високи са стойностите на честотата и уязвимостта, толкова по-голяма е степента на риск (R). И обратно, колкото по-малки са тези стойности, толкова рискът е по-малък.
4. Степента на риск зависи също от степента на въздействие на събитията и вероятността от загуба на ресурс: 
   
   
   R = I . P.

   
   
5. Степента на въздействие (I) е функция (f) от особеностите на поява на опасно събитие (F), а вероятността от загуба (p) – функция от особеностите на проява на уязвимостта на ресурса (W): 
   
   
   I = f (F),
   P = p (W).

   
   
6. Съобразно особеностите на организацията и нейните активи се определят т.нар. минимални (min.), средни (med.) и максимални (max.) стойности на честотата, уязвимостта, силата, вероятността и степента на проява на риска:
   
   
   Fmin. ≤ Fmed. ≥ Fmax.,
   Wmin. ≤ Wmed. ≥ Wmax.,
   Imin. ≤ Imed. ≥ Imax.,
   Pmin. ≤ Pmed. ≥ Pmax.,
   Rmin. ≤ Rmed. ≥ Rmax.

   
   

   В зависимост от конкретно определените прагови стойности, отвъд лявата част на формулата получаваме „сигурност“, а отвъд дясната – „разруха“.
7. Прилагането на статистически методи и вероятностни техники за анализ на риска се извършва само от специалисти. За целта се използват математическите методи на Марков и Бейс и моделиране „Монте Карло“ (БДС 31010: В.24, В.25 и В.26), които са извън предмета на нашата разработка.

След преценката на риска идва ред на неговото представяне. Вероятно най-разпространената описателна техника за демонстриране на влиянието на риска е т.нар. „матрица на вероятностите и последствията“ от риска (вж. БДС 31010: В.29; срв. Люки 2006: 31) или „матрица на риска“. Представлява координатна система, разделена на сектори (нива), и се изобразява по различен начин, в зависимост от приетото степенуване на балните оценки за риска по вероятност и степен на въздействието в разработени предварително рангови скали.

Пример за матрица на риска може да бъде следният:

По хоризонтална ос (х) нанасяме ранжирани стойности на вероятността от загуба (Р). По вертикала (у) нанасяме ранжирани стойности на степента на въздействие (I). В най-опростен вид, при три степени на вероятност (P) и три степени на въздействие (I), обособяваме в така начертаната координатна система девет полета, показващи степента (нивото) на риск. В деветте полета разполагаме пет нива със съответни наименования на риска:

• пренебрежим риск, напълно поносим риск, много малък риск, риск от първо ниво, с малка вероятност и малко въздействие;
• приемлив риск, поносим риск, малък риск, риск от второ ниво с малка вероятност и средно въздействие или средна вероятност и малко въздействие;
• умерен риск, приемлив риск, среден риск, риск от трето ниво с малка вероятност и голямо въздействие, средна вероятност и средно въздействие или голяма вероятност и малко въздействие;
• неприемлив риск, почти непоносим риск, голям риск, риск от четвърто ниво със средна вероятност и голямо въздействие или голяма вероятност и средно въздействие;
• разрушителен риск, непоносим риск, много голям риск, риск от пето ниво с голяма вероятност и голямо въздействие (фиг. 1; срв. БДС 31010: В.29).

Обобщение

Какво постигнахме с краткото представяне на начина за идентифициране, измерване и преценка на риска? Начертахме ясно определена технология, която се изразява в следното:

1. Идентифицираме риска, като определяме първо качествените характеристики на нашата дейност, нейния предмет и обхват, необходимите за извършването ѝ ресурси и параметрите на поставените „умни цели“.

2. Наши средства за управление на риска са списъците за проверка и показателите за риск.

3. Списъците за проверка на риска включват: всички звена от жизнения цикъл на даден продукт, услуга, процес и система; всички средства за управление на организацията, нейните активи, дейност и цели; всички събития, които пораждат опасност за организацията; показателите за риск.

4. Показателите за риск се разделят на индикатори (прости количествени данни) и индекси (индикатори, поставени в някакво съотношение). Показателите следва да са всеобхватни, конкретни, наблюдаеми и адекватни на целите на управлението на риска. Показателите ни служат за измерване на риска, а неговото изчисляване (преценка) може да се извърши въз основа на опростен математически апарат.

5. Въз основа на списъците за проверка и показателите за риск, идентифицираме, измерваме, преценяваме и управляваме необходимия, наличния и достъпния ресурс, постигането на поставените цели и всеки конкретен риск във всяка от следните четири области: взаимодействия с външната среда; вътрешноорганизационни процеси; достъп до ресурс и взаимодействия между външната среда, вътрешноорганизационните процеси и осигуряването на достъп до ресурс.

6. Първоначално преценяваме риска на обективна основа съобразно честотата на опасните събития (F = E / T) и относителния дял на засегнатия ресурс спрямо достъпния (W = V / A). И двете величини извеждаме от минал опит и ги изразяваме с прости математически действия. Посочените показатели за измерване и преценяване обикновено са достатъчни във всекидневното планиране и рутинната дейност на организационното управление (фиг. 2; срв. БДС 31010: В.29). 

7. Впоследствие, освен честота на опасните събития и дела на засегнатия ресурс, в преценката на риска следва да отчетем степента на въздействие на опасните събития и вероятността от загуба. Степента на въздействие (I = f (F) и вероятността от загуба (P = p (W) зависят от ред фактори извън нашия контрол, сред които взаимното влияние на други събития, неопределеността на бъдещото развитие и случайността. В този смисъл, за да имаме математически точна преценка за риска, е необходимо да имаме специализирани познания за статистическите и вероятностните методи за анализ. Посочените показатели за измерване и преценяване изискват значителен материален ресурс и високо качество на човешкия капитал и управлението на знанията в организацията.

8. Въз основа на т.нар. прагови (минимални, средни и максимални) стойности на степента на въздействие и вероятността от загуба се изготвя матрица на риска по нива. Например: на 1-во ниво имаме пренебрежим риск, на 2-ро – приемлив, на 3-то – умерен риск, на 4-то ниво – неприемлив и на 5-то – разрушителен риск.

Какво следва от тук нататък?

След очертаването на технологията за идентифициране, измерване и преценка на риска идва ред на следващата логична стъпка – оценката на риска. От анализ на количеството преминаваме към анализ на качеството на риска. Затова следващата ни стъпка е да разгледаме организацията на нашето мислене, прилагането на структуриращи методи за анализ.

Бележки

[1] Понятието „качествен анализ“ е употребено в смисъл на „анализ на качествените характеристики“ на даден предмет, т.е. на риска като предмет на анализ.

[2] Понятието „количествен анализ“ е употребено в смисъл на „анализ на количествените характеристики“ на даден предмет, т.е. на риска като предмет на анализ.

[3] В определянето на „умната цел“ някои автори посочват критерия „реалистична“ (Realistic) вместо „,релевантна, адекватна, относима“ (Relevant) (Nagel et al. 2013: 40; Ajaib et al. 2011: 5; и др.). В настоящата разработка е отдадено предпочитание на термина „релевантен“, тъй като „реалистичен“ се покрива донякъде с „достижим“ в критериите за „умна цел“.

[4] През февруари 2018 година е публикуван нов стандарт за управление на риска – ISO 31000:2018 – Risk management – Guidelines, достъп: 28.01.2019, doi: https://www.iso.org/standard/65694.html. Настоящата публикация използва като източник БДС ISO 31000:2011 – Управление на риска. Принципи и указания, както и свързаните с него стандартизационни документи, посочени в източниците.

[5] Сумата на отделните коефициенти може да бъде 100, т.е. 100%, за да е изразима в позната измерителна, процентова скала. Може, обаче, да бъде и по-малка сума: 10, 1, 0,1 и пр., както и по-голяма: 1000, 10 000 и пр., в зависимост от мащаба, който предпочитаме.

Източници

На кирилица

1. Иванов и др. 2008: Иванов, Андрей Анатольевич, Станислав Янович Олейников и Сергей Александрович Бочаров. Риск-менеджмент. Учебно-методический комплекс. Москва, 2008, 193 с., elibrary.bsu.az, доступ: 03.12.2017, PDF, 193 с., doi: http://elibrary.bsu.az/books_200/N_149.pdf.

2. Каплан, Нортън 2006: Каплан, Робърт С., и Нортън, Дейвид П. Стратегически карти. Първо издание. София: Класика и стил, 2006, 488 с.

3. Люки 2006: Люки, Ричард. Управление на кризи. Прогнозиране и преодоляване. София: Класика и стил, 2006, 170 с.

4. Търкаланов 2003: Търкаланов, Юрий. Разузнавателният анализ. София: Албатрос, 2003, 140 с.

На латиница

5. Ajaib et al. 2011: Ajaib, Shanwaz, Nicola Beattie and Esther Jones. A Guide to Using Training Needs Analysis and Development Plans. Leeds, UK: The National Coaching Foundation, 2011, score-coaching.eu, access: 19.11.2017, PDF, 33 p., doi: https://www.score-coaching.eu/interactive-toolkit/13_tna_pdp.pdf.

6. COM(2001): Commission of the European Communities. Structural Indicators. COM(2001) 619 final. Brussels, 30.10.2001, ec.europa.eu, access: 03.12.2017, PDF, 21 p., doi: http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/comm_structural_indicators.pdf.

7. DESAUNS 2007: Department of Economic and Social Affairs of the United Nations Secretariat (DESAUNS). Indicators of Sustainable Development: Guidelines and Methodologies. Third Edition. New York: United Nations, October 2007, un.org, access: 03.12.2017, PDF, 99 p., doi: http://www.un.org/esa/sustdev/natlinfo/indicators/guidelines.pdf.

8. Hardi, Zdan, eds. 1997: Hardi, Peter, and Terrence Zdan. Assessing Sutainable Development: Principles in Practice. Winnipeg, Manitoba, Canada: The International Institute for Sustainable Development, 1997, iisd.org, access: 03.12.2017, PDF, 175 p., doi: https://www.iisd.org/pdf/bellagio.pdf.

9. Heuer, Jr. 1999: Heuer, Jr., Richards J. Psychology of Intelligence Analysis. Central Intelligence Agency, Center for the Study of Intelligence, 1999, cia.gov, access: 06.12.2017, PDF, 214 p., doi: https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/psychology-of-intelligence-analysis/PsychofIntelNew.pdf.

10. Kaplan, Norton 1992: Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. The Scorecard Tracks the Key Elements of a Company's Strategy – from Continuous Improvement and Partnerships to Teamwork and Global Scale. Harvard Business Review 70, no. 1, January-February 1992, pp. 71-79, wikispaces.com, access: 14.12.2017, PDF, 10 p., doi: https://umei007-fall10.wikispaces.com/file/view/Kaplan%26Nortonbalanced+scorecard.pdf.

11. Nagel et al. 2013: Nagel, Kurt, et al. General Management Tools. Steinbeis University Berlin: School of International Business and Entrepreneurship, 2013, steinbeis-sibe.de, access: 28.12.2017, PDF, 677 p., doi: http://www.steinbeis-sibe.de/fileadmin/pdf/Publikationen/SIBE-General-Management.pdf.

12. Nemiro et al., eds. 2008: Nemiro, Jill, Michael Beyerlein, Lori Bradley, Susan Beyerlein, eds. The Handbook of High-Performance Virtual Teams. A Toolkit for Collaborating across Boundaries. Indianapolis, Indiana: John Wiley & Sons, Inc., Jossey-Bass A Wiley Imprint, 2008, citeseerx.ist.psu.edu, access: 19.11.2017, PDF, 803 p., doi: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.470.3868&rep=rep1&type=pdf.

13. ODNI 2008: Media Briefing on National Intelligence Civilian Compensation Program (NICCP). Washington: Office of the Director of National Intelligence (ODNI) Headquarters, 15.05.2008, fas.org, access: 28.12.2017, PDF, 21 p., doi: http://fas.org/irp/news/2008/05/niccp051508.pdf.

14. Segnestam 2002: Segnestam, Lisa. Indicators of Environment and Sustainable Development: Theories and Practical Experience. Paper No 89. Washington: The World Bank Environment Department, December 2002, siteresources.worldbank.org, access: 03.12.2017, PDF, 66 p., doi: http://siteresources.worldbank.org/INTEEI/936217-1115801208804/20486265/IndicatorsofEnvironmentandSustainableDevelopment2003.pdf.

15. UCOP 2016: SMART Goals: A How to Guide: A Guide for Managers and Employees. Performance Appraisal Planning 2016-2017. University of California, 2016-2017, ucop.edu, access: 19.11.2017, PDF, 13 p., doi: http://www.ucop.edu/local-human-resources/_files/performance-appraisal/How%20to%20write%20SMART%20Goals%20v2.pdf.

16. UNDSD 2001: United Nations Division for Sustainable Development (UNDSD). Indicators of Sustainable Development: Guidelines and Methodologies. United Nations Commission on Sustainable Development (UNCSD), 2001, un.org, access: 13.12.2017, PDF, 315 p., doi: http://www.un.org/esa/sustdev/publications/indisd-mg2001.pdf.

17. UNSDGR 2017: The Sustainable Development Goals Report 2017. United Nations, New York, 2017, unstats.un.org, access: 13.12.2017, PDF, 64 p., doi: https://unstats.un.org/sdgs/files/report/2017/TheSustainableDevelopmentGoalsReport2017.pdf.

Стандарт

18. БДС 31000: БДС ISO 31000:2011 – Управление на риска. Принципи и указания.

19. БДС 31010: БДС EN ISO 31010:2010 – Управление на риска. Методи за оценяване на риска (IEC/ISO 31010:2009).

20. БДС 73: СД Ръководство 73 на ISO:2011 – Управление на риска. Речник (ISO Guide 73:2009).

Справка

21. Sustainable Development Knowledge Platform, access: 13.12.2017, doi: https://sustainabledevelopment.un.org.

Цитиране като:

Гюров, Румен. Идентифициране, измерване и преценка на риска. София: Studia Analytica, 04.05.2019.

Виж също:

Гюров, Румен. Овладяване на риска. София: Авангард Прима, 2018, с. 49-65.

© Studia Analytica, 04.05.2019



Свързани публикации:

1. Гюров, Румен. Разпознаване на риска. София: Studia Analytica, 14.04.2019, link.
2. Гюров, Румен. Разпознаване на риска: отново за определенията. София: Studia Analytica, 14.03.2015, link.
3. Гюров, Румен. Анализ и оценка на риска: структуриращи методи. София: Studia Analytica, 01.06.2019, link
4. Гюров, Румен. Използване на индикатори и индекси в разузнавателния анализ, с. 22-23 – сп. Professional, брой 7, година III, април – юни 2011, link.

Виж също Показалеца в © Studia Analytica, 2014